企業原理1:科斯交易成本原理——企業之所以存在，是因為它降低了社會的交易成本。
企業原則之二:德魯克的社會功能原則——企業是為了社會目的而存在的。企業是手段，不是目的，企業之所以存在，是為了給社會解決問題。
企業第三原則:熊彼特的創新盈利原則——企業家只有創新才能盈利。創新帶來的利潤是短暫的，因為對手會學會追趕，甚至消滅創新帶來的利潤。所以如果妳想盈利，妳需要不斷創新。
品牌三原則
品牌1原則:社會監督原則——品牌的本質是對企業進行社會監督，保護消費者的壹種風險機制。
品牌第二原則:品牌成本原則——品牌存在的意義在於降低三個成本:壹是降低社會監督成本；第二，降低客戶選擇成本；第三，降低企業的營銷傳播成本。
品牌第三原則:品牌資產原則——品牌資產是消費者對品牌能夠給我們帶來收益的認知。
溝通的三個原則
傳播原理1:刺激和反射原理——很多成功的廣告口號都是刺激和反射的邏輯，廣告清晰，有說服力，有說服力。但是，只有讓人信服，也就是說了之後，消費者能行動起來，才是最終目的。
傳播原理之二:廣播原理——廣播就是把傳播這個詞反過來。不是我播壹個東西讓它播，而是我播壹個東西讓它自己傳播。
交流第三原理:信號能量相關原理第壹原理，刺激信號越強，心臟反射越強。
華華的方法認為所有的企業經營無非是“服務社會”的方法論和“創新”的方法論，並提出華華的企業理念:
1.企業是為了社會而存在的，為社會承擔壹定的責任，解決壹定的問題。
2.品牌是企業解決這個問題的完整承諾。
3.承諾越完整，通過企業進行社會交易的成本越低。
4.解決的社會問題越重要，企業的市場價值越高，越具有可持續性。
5.企業通過不斷創新來盈利。
企業經營是壹種經濟活動，經濟活動就是錢的事情。錢是兩樣東西——成本和投資。成本是研究如何少花錢；投資就是研究花出去的錢能不能不成為壹項支出，而成為壹項投資，成為壹項資產，企業50年後還能每天收到它的利息。
以鴨脖品類市場兩大巨頭周黑鴨和絕味鴨脖為例，2018年，絕味銷售額達43.68億元，同比增長13.45%；實現利潤64.65438億元，同比增長27.69%。周黑鴨銷售額3212萬元，同比下降1.15%；實現利潤5.4億元，同比下降29.09%。
兩家公司經營的品類可能是壹樣的，但是從生產到銷售的活動是不壹樣的。絕味在全國布局了23個中心工廠(投資)，實現了冷鏈生鮮24小時送達。其98.3%的產品都是散裝新鮮，保質期3天。至於周黑鴨，在中國只有兩個工廠，武漢和河北，所以它的產品是氣調包裝，保質期為7天。產品不壹樣，客單價也不壹樣。散裝出售的美味，單價30元。周黑鴨賣氣調，客單價會達到63.66元。
銷售機構方面，95%加盟，全國門店9915家。周黑鴨是100%直營，全國有1288家門店。絕味能發展加盟，是因為最早投資SAP信息系統(投資)。在壹年利潤只有3000萬元的時候，投入6000萬元建立SAP系統，建設信息管理能力。在加盟商的管理上，創設了加盟商民主選舉的加盟商委員會，實現加盟商的自我管理。這些都是美味獨特的商業活動。
當我們比較他們的經營活動時，會發現他們的戰略定位，即經營活動的組合是完全不同的。周黑鴨很難模仿絕味的商業活動，而絕味可以很容易地進入周黑鴨的主導市場。
周黑鴨很難模仿出獨特的味道，而且基本上是特許經營模式和直營模式的區別，這也印證了企業至上的原則——交易成本原則。直銷模式的內部交易成本過高。超過1000家門店後，內部交易成本的增加超過了企業的承受能力。此外，周黑鴨客戶的單價高於絕味，這意味著其外部交易成本也高於絕味。(2019 11周黑鴨開始加盟)
企業之所以存在，是因為能夠為社會提供壹些特殊的服務，企業的本質是為社會解決問題。正確的思維路徑只能有壹條，那就是為社會解決什麽問題，如何用最佳方案解決這些問題。
解決社會問題的方法是企業戰略，體現在業務組合和產品結構上。產品結構就是產品戰略，就是企業提供什麽產品，不提供什麽產品。
“完全致力於解決某個社會問題”指導下的產品戰略，不是基於市場表現和財務指標來選擇產品和服務的發展，而是基於承擔社會責任和解決社會問題。這樣企業不僅會保留不盈利的業務，還會提供完全免費、由企業補貼的服務。
以360為例。2012年，360的主要經營策略是做手機，正在和華為合作360特供機。中國和華為360做了新的戰略定位——互聯網安全。定位互聯網安全有兩個原因:
第壹，社會的重大問題和需求，既是客戶的痛點，也是社會的痛點。
二是360的品牌基因和資源稟賦。
就社會的重大問題和需求而言，當時正進入物聯網時代，壹切都在網上。比如像周說的，汽車是大手機，飛機也是大手機，有被網絡不法分子操縱的風險。互聯網安全問題將變得越來越嚴重和緊迫。家電、窗簾、門鎖都是在線的，可以被妳的手機控制，當然也可以被網絡犯罪分子控制。因此，網絡安全將成為壹個重大的社會問題。
就360的品牌基因和資源稟賦而言，360安全衛士是從免費殺毒起家的，手機衛士也可以攔截垃圾短信和騷擾電話。360有互聯網安全的品牌基因，最接近這個定位。按照中國和中國企業戰略“三位壹體”的方法論，企業戰略=企業社會責任=企業使命。中國中國提出360企業社會責任——保護中國互聯網安全。360的商業使命——保護中國互聯網安全。
確立這壹戰略後，華數的第壹個動作就是策劃中國互聯網安全大會。中國互聯網安全大會也是360為中國開發的解決中國互聯網安全問題的戰略服務產品。這不是360項目，而是國家項目，所以主辦方隊伍越來越大，現在由中國互聯網協會、中國網絡空間安全協會、中國友好促進會、中國密碼學會、360互聯網安全中心聯合主辦。
熊彼特說只有創新才能盈利，那麽問題來了。大部分企業沒有創新，但也有利潤，只是利潤比較微薄，而且只是年年難過。熊彼特說:沒有創新的微利不是利潤，而是社會付給企業的“經理工資”。比如妳做凳子，沒有創新，我就不給妳任何利潤。明年就沒人生產大便了。我給妳利潤。沒必要付出那麽多。反正誰都能做。所以社會會付給妳壹點經理工資，讓妳維持再生產。
華中方法認為，管理的關鍵在於定價權。只要妳有定價權，妳就有對下遊的議價權，有了議價權妳就有暴利。定價權的關鍵在於競爭的強弱，競爭只存在於產品同質化的前提下。只要妳的產品和別人不壹樣，有創新，就不會有競爭，妳會獲得定價權和暴利。
法國社會學家塔爾德寫過壹本名為《模仿率》的書，說所有的社會行為都是人與人之間的相互模仿，與人為善，見思齊是社會進步的動力。模仿成為社會進步的動力，維持利潤和反模仿成為必由之路，即我創新後，要提高對手的模仿難度，延長我的創新紅利期。保持利潤的唯壹方法是堅持創新。當創新停止時，利潤也就停止了。
以西貝油棉村的創新為案例。西貝蓧面村之前經歷過兩次定位規劃:
第壹次定位為西北菜；
第二次，我的定位是烹羊專家，也就是烹羊肉專家。
第壹次並沒有給商家帶來什麽好處，因為只是壹個聲明，並沒有實質性的創新。第二次造成了很大的損失，迅速止損。為什麽？因為第二次煮羊的專家不僅改變了看法，而且實質性地改變了產品。菜品集中在羊肉上，客單價提高，客源減少，毛利率下降，賺錢少，造成虧損。
2013，中國中國從營銷4P的角度對西貝做了壹次盤點。首先，我們來看看當時是什麽樣的。為了改進它的營銷，我們終於得到了創新的成果。第壹個P是產品。西貝的產品是什麽？西北菜還是羊烹飪專家？都不是，不是食物，而是整個商店。這家店是西貝的產品，幾個包間，大桌子，100多道菜。第二個P是價格，大概是60元錢的單價。第三個P是渠道。西貝的渠道是什麽？渠道就是它的店在哪裏，街就是它的渠道，因為它的店就開在街上。前面說過，在街上開店，是為了獲得這條街的流量，同時也獲得了壹樣東西:這條街上的廣告位。壹棟樓，妳的樓就是妳的廣告位，妳的媒體。第四個P是推廣，就是把它之前做過的草原的牛羊肉和農村的五谷雜糧嫁接到舌尖上的中國。
當華華開始調整這個4P的時候，首先要調整的就是渠道。為什麽？因為渠道環境變了，是shopping mall的崛起。所以西貝從2013到現在的成功首先是渠道上的成功。是購物中心帶動了西貝從2014到2018的快速發展。這個渠道的創新可以對應熊彼特的五大創新中的“壹個新市場”。當時，shopping mall是壹個即將迅速成長的新市場。頻道變了。根據新的渠道，我們必須開發新產品。原來它開了壹家4層3000平米的店，有很多包間吃飯。但是做晚飯的時候，妳無法適應在商場開店，兩三個人壹起吃飯的新的快節奏生活方式。所以，華華把年夜飯變成了隨時隨地的美餐。
西貝從在街邊開壹家3000平米的店，發展到在商場裏開壹家500-600平米的小店，三四個人壹張桌子，沒有包間。3000平米的店有包間，600平米的店沒有包間？如果有包間，它的效率就會降低，包間的效率會很低。而且人們的生活方式也變了，商業中心多了，人們的活動半徑其實更小了。以前壹個城市只有壹個商業中心，現在壹個城市有很多商業中心；以前七八個人點壹大桌子菜，叫餐廳。現在中午，公司附近兩三四個人在找地方吃飯。因此，購物中心新店和新產品的開發是西貝2013的重點課題。所以，中國和中國在研究西貝的4P產品時，研究的不是它是牛羊肉還是蓧面，而是它的產品就是它的店。
2014發生了壹件事，就是西貝北京公司總經理王龍龍在財富廣場租了壹個288平米的店面。當時他的同事嘲笑他，說光我們廚房就要300平米，妳整個店才288平米。這個店怎麽開？怎麽開？然後就沒有廚房了，變成了簡單的明廚。簡單的廚房無法進行復雜的加工，只能做壹些在中央廚房做好，然後帶到這裏進行簡單加工的菜來上菜。這就把菜單從100多道菜削減到了33道菜，這是產品最大的變化。使用可以在中央廚房完成，然後在商店簡單加工的菜肴來上菜。
剛開始的時候，很多老顧客都抱怨點不了平時吃的菜。這還是西貝嗎？大家都很擔心。只有董事長賈是最堅決的。他說如果他不想來，也沒關系。如果他不想來，那就不是我的客戶。先放棄再選擇，這是兵法的基本原則。想要得到，就要先放棄。
所以這個產品的變化是從3000平米的大店到300平米的小店，從包間到無包間，從大圓桌到四人小方桌，從100多菜到33菜，再到後來的44菜。正是因為有了這44個產品，西貝這幾年才擴張得這麽快。正是因為100多道菜變成了44道菜，我們才能承諾“閉上眼睛，什麽都好吃”。100多道菜怎麽能做出這個承諾？這個產品的變化還沒有結束，每道菜的分量要由大變小。這不是西北菜的風格，因為以前八個人壹桌吃飯，所以每道菜都得很重。現在兩個人三個人壹桌吃飯，每道菜都得很小，要按根賣。重量變小了，根賣出去了，妳想想，客戶的單價提高了嗎？這就是賈當時提出的“點心小而貴”的原則。
因此，產品創新是西貝成功的基礎！
產品創新1: 3000平米到300平米。
產品創新二:有包間到沒有包間。
產品創新三:大桌子到小桌子。
產品創新4: 130菜到33菜。
產品創新五:大部件變小部件。創新產品，創新渠道，創新制作方式，中央廚房制作，店內簡單加工，實現獨特價值——閉上眼睛，壹切都是美味；總成本領先，客單價也提高。
西貝成功了。
熊彼特的創新理論中提到，創新的紅利是短暫的，因為競爭對手會很快模仿學習。創新的優勢沒了，需要再創新。然後，從2013到2014，西貝的創新基本成型。分紅期有多長？觀察的結果是，到2018年，大概會持續五年。五年後2018開始出現，2019明顯。從產品創新來看，除了菜品有特色外，“小店、小飯桌、小吃、小飲料、小貴”的模式被廣泛模仿，沒有特色；在渠道創新方面，新的市場——五年前的商場——不再是紅利市場。相反，現在商場太多，單個商場人數下降，需要尋找新的市場。創新沒有止境，因為創新的紅利期很短。