無論妳的職位、地位、學歷、工作年限如何。
我把妳當成領導，是因為妳有能力激勵別人走向雙方都滿意的彼岸。
也就是說，當妳對人們的生活有積極的作用或者對妳的組織的成功有影響的時候；
妳是壹個領導者。
1.
20世紀90年代，中國正處於從計劃經濟向市場經濟的過渡階段。
很多國企都在主業之外打了副業，俗稱“第三產業”。
河北衡水1997。
當地電力公司和電業局勞動服務公司共同投資800萬元成立了壹家名為“源源保健飲品”的公司，主要經營核桃乳。
當時是國內第壹家生產核桃乳的企業。
盡管有國企支持，但領導層來自電力系統，對食品行業壹無所知。
也註定了這個企業從誕生的那壹天起就不賺錢。
成立5個月後，公司更名為“河北養元保健飲品有限公司”。
據說“養元”二字另有用意。
但是，即使改名，也無法扭轉賠錢的現實。
第壹年虧了300萬，還欠了壹屁股債。
後來，養元像壹個沈重的包袱，以“先托管後合並”的思路並入河北衡水老白幹釀酒(集團)有限公司。
雖然易手了，但老白幹還是把養元當成了自己的，把自己的血傾註在他身上。
1999年4月的壹天，老白幹集團董事長張永增把集團生產部主任姚叫進辦公室。
在辦公室裏，張永增嚴肅地對姚說:
小姚，擺在妳面前的有兩條路，要麽留在集團繼續自己安穩的生活，要麽冒險拯救壹個前途未蔔的小公司。
我不知道這是我們的天性還是騎虎難下，所以姚選擇了後者。
剛到養元的時候，沒有資金，沒有品牌，沒有銷售網絡。
姚仍然記得當時的情景:
只有壹條生產線，壹輛車，因為銷量不好，壹個月也幹不了幾天。工人們的臉像霜打的茄子，有些人甚至開始另謀出路。
這還不是最糟糕的。
那時候植物蛋白飲料還不是空白。南方有椰汁，北方有承德露露，各占半壁江山，留給養元的立足之地非常有限。
姚知道，眼下最要緊的是先贏回大家的心。
面對來之不易的百萬訂單，資金匱乏的姚從親戚那裏湊了壹筆錢購買原材料。
在大會上，當著全體職工的面，姚信誓旦旦地說:
“大家不要害怕。就算我借錢，也絕不會欠妳壹分錢。”
2.
也許是被姚的“憨厚”所感動，大家才漸漸信任他。
從1999到2001這三年間，養元實現了逐步減虧的目標。
但是姚的心中還是很疑惑。
壹個臨近年底的冬夜，在壹家酒館裏，幾個養袁的業務員在壹起喝酒。
面對比屋外還冷的表現，幾人在吃了這頓“告別宴”後，決定向領導辭職。
但壹想到要離開，我辜負了姚，他在家裏很親切，他們都有些舍不得。
熊戰士會生壹個窩。
此時，姚正在集中精力調整的組織結構。
臨走時，張永增承諾“沒錢的話，人可以隨便挑。”
帶著這把劍，姚向老白幹湯山分公司的經理範走來。
銷售出身的範趙霖壹到養元就大刀闊斧地調整策略，不斷嘗試新的營銷思路。
果然，在“銷售冠軍”範加盟後的第壹年，養元銷售額就突破了1000萬。
與去年相比，養元也實現了成立以來的首次盈利。
雖然有所改善，但姚和範知道，企業的底子太薄，實力還很薄弱。
如何突破重圍，讓創意蓬勃發展，成為迫在眉睫的問題。
此時，國家正面臨著調整國有經濟布局和結構，大力推進國有企業改革。
作為國企的中小副業，常年經營狀況不佳，養元的命運再次被推上風口浪尖。
2005年，老白幹在產權交易中心掛牌，公開轉讓100%的養元國有產權。
那時候很多人還沈浸在國企的搖籃裏，享受著穩定和安逸。失去了國有企業的鐵飯碗，就像失去了生活的保障。
有些員工甚至因為關系堅決不參與集資。
在信息披露公告期內，只有姚報名。
面對變化和不確定性，誰不想保住自己的土地。
3.
生存還是毀滅，有時就在壹瞬間。
有些人之所以牛逼，是因為別人看到了危險，就看到了轉機。
帶著宏偉的願景回到工廠，姚開始動員廠裏的員工。
壹個94人的公司，最終有58人同意出資。
上至總經理、副總裁等高管，中層部門經理、技術人員，下至工人、司機、保安等基層員工。
認購金額從幾百到幾萬元不等，而我剛剛融資300萬，買了養元的國有股。
這壹舉動，直到今天，還被創投圈奉為“股權激勵”的經典案例。
企業私有制後的陽原，如何以更有活力的姿態去搏擊風雨，“六個核桃”如何遍布全國，這裏就不多描述了。
改制後第壹年，養元的銷售收入就達到了6000萬元。
在市場經濟的浪潮下，養元公司終於擺脫了以前的包袱，走上了康莊大道。
源源不斷的現金流開始湧入陽原公司的賬戶。更神奇的是，這些年不僅壹筆貸款沒用過，銀行賬戶上還躺著幾十億現金。
但是，這種成績並沒有讓姚覺得大局已定，他可以退役了。
而是前赴後繼的醞釀下壹個計劃，上市。
面對不差錢的問題，姚對這樣說:
"上市可以迫使企業的制度更加完善，經營更加規範和透明."
從2009年開始，養元就壹直計劃上市。
這條長征路，壹走就是八年。
屢次沖擊IPO，屢次被否。
2065438+2008年2月，養元終於成功登陸上交所a股板。
每股發行價78.73元，上市當日收盤價113.37元，公司市值高達610億元。
4.
隨著養元上市，有很多基層員工身價暴漲。
在養元的招股說明書中出現的名字都是跟隨姚的老將。
比如原倉庫保管員改制時投入2865元，增資後實際投入1，000元。
養元上市後持有1，2935438+0.5萬股。按照發行價計算，市值達到1.01.81萬元，是名副其實的身家過億。
最低投資1，000元的車間工人，股票發行後股票市值高達1，500萬元。
在這壹萬倍的增長中，飽含著他們對養元的忠誠和責任。
不知道那些中途退出，離登頂只有壹步之遙的人，看著登頂會是什麽感受？
姚在網上的文章極其有限，他本人也很少接受媒體采訪。
但透過楊遠的故事，不難看出他是壹個有膽識、有擔當的領導者。
在《天下無賊》裏，李叔叔說過這句話:
“人心散了，團隊也不好帶。”
連小偷都知道這個道理。
然而，姚毅然選擇了這條艱難的道路。
2007年，壹個業務員去陽原廠代加工的問題。
當時養元的產品剛剛擠進十八線城市的貨架。
看到陽原工廠裏熱鬧的場面，業務員臉上洋溢著熱情，他知道陽原有今天的成就是必然的。
5.
所謂“攀登者文化”，是指壹個人的逆境商數值。
逆商是會傳染的，所以領導者的逆商值在組織中起著決定性的作用。
壹個高逆境商數的組織可以減少過渡階段的深度和廣度。
簡單來說，就是減少改變給個人帶來的痛苦。
就像當年姚剛接手陽原的時候，人心渙散，壹片狼藉。
以堅定的信念和非凡的勇氣，激勵大家在同壹個期待的彼岸勇往直前。
反過來，那些認為改變是可行的，並且願意被自己影響的人，會在這個過程中投入越來越持久的精力。
在我看來，滋養袁的成功，不僅僅是身處逆境的領導者的責任，更重要的是他們能在改變的時候找到願意與他們同行的攀登者。
我在書上看到壹段很現實的話，我對它做了壹點小小的修改:
決定壹個企業高度的，不是順風順水時的市場份額和利潤率；
而是領導和員工在困境中是否有沖鋒陷陣的“攀登精神”。
-結束-