為什麽那麽多公司想學習華為的企業文化，但最後都失敗了？

對於企業文化來說，無論是大公司還是中小公司都是非常重要的，但是很多企業不知道如何建設文化，如何產生效果，或者它在企業的生存、盈利、業績增長中具體以什麽方式發揮了作用，否則文化建設就成了坐而論道。但所有的答案都帶有* * *性質:因為華為成功了，所以它的業務覆蓋了全球170多個國家，市場規模達到1000億美元。做通信，幹掉傳統強人，做終端，做企業網，這幾年還是很坎坷的。

再加上各大媒體報道，作家出書(以前機場都是通用的，IMB，現在到處都能看到華為的書，比如華為的學術管理，華為的內訓，華為的工作方法，通用項目管理，當然還有華為的文化)。但如果妳不成功，這種狼性文化就意味著它壹文不值，否則，妳再怎麽宣傳也沒用。

其次，在華為也是壹股怪味，就是官僚，排隊，匯報，不務實，圍著領導轉。這些奇奇怪怪的味道，業內人士已經深有體會，包括華為18年3月發布的《人力資源管理大綱2.0:總綱》，已經明確提出華為過去的成功是人力資本的成功，未來的風險也可能是人力資源管理帶來的風險(未知)

綜上所述，華為現在對外在部分向往，對內缺乏自豪感。很多老華為人懷念10多年前的華為，那種簡單，專註，真正奮鬥的華為，包括那些離開的人，還有那個被項目的成功和市場的交付感動的老華為。