隨著科學技術的不斷發展，全球競爭日益激烈。壹個企業要想在市場上占據壹席之地，就必須要有長遠準確的戰略和強大的核心競爭力，才能打造出令人心動的產品，找到清澈的藍海，不斷更新和鞏固自己的市場份額。
蘋果在2010推出了ipad和iphone4，在2011推出了iphone4S。產品壹經發布，便受到“果粉”的強烈追捧，暢銷程度可見壹斑。根據蘋果官網公布的信息
隨著科學技術的不斷發展，全球競爭日益激烈。壹個企業要想在市場上占據壹席之地，就必須要有長遠準確的戰略和強大的核心競爭力，才能打造出令人心動的產品，找到清澈的藍海，不斷更新和鞏固自己的市場份額。
蘋果在2010推出了ipad和iphone4，在2011推出了iphone4S。產品壹經發布，便受到“果粉”的強烈追捧，暢銷程度可見壹斑。根據蘋果官網公布的信息，20110，10，65438首日，iphone4S預售量突破百萬，2016，17首周末達到四百萬。
蘋果產品的流行源於其時尚的風格和先進的技術。對於它的競爭對手來說，是壹個不可逾越的鴻溝和壁壘。有競爭力的產品體現了蘋果的遠見卓識，其創新的管理模式和新產品開發理念，為其實現高銷量和高利潤提供了有力的支持和保障。
壹.企業創新管理工具概述
創新是企業生存和發展的源泉。對於企業來說，需要不斷開發新產品或者改進現有產品。產品是企業經營發展的產物。在企業創新管理中，可以使用以下管理工具:
1.卡諾模型
Kano模型是東京工業大學的吉野·卡諾教授在1979中提出的，主要是基於顧客滿意度分類的產品設計模型。根據消費者的滿意程度，將產品設計的屬性分為三類:刺激需求、預期需求和基本需求。
大多數客戶無法預見到令人興奮的需求，但壹旦開發出來，就會讓消費者無比滿意，這是企業追求的狀態。蘋果的產品滿足了消費者令人興奮的需求。預期需求是指更好的效率。如果產品能夠實現，就會帶來很高的顧客滿意度，反之，就會降低顧客滿意度。基本需求是產品進入市場的門檻。新產品如果不能滿足這個需求，就會被認為是不完整的。
2.微笑曲線
微笑曲線是Macrobase公司創始人史先生在1992中提出的。他認為壹個產業鏈就像壹條微笑曲線，高附加值位於微笑曲線的兩端，即研發和銷售，低附加值產生於微笑曲線的中間。因此，為了獲得更高的利潤，企業必須將重心轉移到R&D或銷售上，將制造部分外包給成本更低的國家和地區的企業。
在R&D和銷售的中端，制造業受到成本和價格的制約，不僅沒有議價能力，還會給我們國家或地區帶來巨大的壓力，比如資源消耗高、環境破壞、壓榨工人勞動力等。
3.展開質量功能展開。
質量功能展開(QFD)起源於20世紀60年代左右的日本。它是壹種著名的面向顧客的產品開發方法，廣泛應用於制造業和服務業，目的是追求高顧客滿意度。其中，質量屋是質量功能的核心，是確定顧客需求和產品或服務效率的平衡工具。
二、蘋果公司管理創新案例分析
史蒂夫·保羅·喬布斯的壹生充滿傳奇色彩。他不僅創立了蘋果公司，還拯救了蘋果，使其產品家喻戶曉。他改變了整個IT世界，創造了計算機革命。
蘋果可以說是近十年來發展最快、最具創新性、最引人註目的公司。蘋果公司的很多產品都得到了消費者的認可，比如iphone、ipda、ipod等。這些產品以新穎的外觀和簡單的操作贏得了市場份額。
這壹部分試圖通過對產品創新、技術創新和渠道創新的深入分析來剖析蘋果令人振奮的創新管理模式。
1.數字生活中心-產品創新領先。
2001史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·保羅·喬布斯提出了蘋果“數字生活中樞”的概念。這個時候，在發達國家，甚至壹些發展中國家，很多人都習慣使用手機、MP3播放器、數碼相機、錄像機，而喬布斯、喬布斯就是針對這類人的。他認為，巨無霸可以發展成為壹個“數字生活中心”，進行控制和整合。史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)史蒂夫·保羅·喬布斯(Steve Paul Jobs)將蘋果的產品視為壹個既能控制軟件又能控制硬件的組合。這種戰略眼光在個人電腦行業首屈壹指。
1原創引領潮流，兼容增加優勢。
蘋果的產品壹直以創新著稱。創新是壹個民族的靈魂，也是壹個企業利潤的源泉。在電子行業，蘋果的產品幾乎成為了行業方向的象征。蘋果新品不多，每年只有2~3款。但這些產品卻成為了其他電子廠商爭相模仿的對象，代表了業界最先進的水平。
在早期，傳統MP3播放器的存儲空間非常小，只能容納壹個小時的歌曲。然而，第壹代ipod的出現改變了這種限制，它可以存儲多達65，438+0，000首歌曲。先進的ipod也為蘋果賺了不少利潤。在最新的ipod產品中，itouch4幾乎擁有iphone的所有功能。壹時間占據了包括MP4、MP3在內的電子市場的大量份額，甚至占據了遊戲機的市場份額，使得其他電子產品廠商爭相模仿。
Ipad於2010上市，立刻引起了人們的關註。Ipad是壹款介於筆記本電腦和智能手機之間的產品，是蘋果第壹款可以在自主品牌芯片A4上執行的產品。A4是專為需要低功耗和高處理速度的新壹代移動設備而設計的。啟用A4，iPad可以連續工作10小時。長時間連續工作對機器的要求非常高，這也滿足了商務人士和遊戲愛好者的需求，是ipad成功的另壹個關鍵。
無論蘋果的哪壹款產品，壹旦上市，都會有蜂擁而至的模仿者。蘋果作為新產品的先行者，自然占據了更高的利潤。作為“第壹”，蘋果享受著創新帶來的成果，其創新理念也引領著時代潮流。
在創新的同時，蘋果也吸取了之前的教訓，與其他公司合作，增強產品的兼容性和通用性，讓自己不再顯得那麽“孤獨”。
首先，蘋果開始使用英特爾的CPU。2007年，蘋果將所有的巨無霸換成了英特爾芯片，這樣巨無霸不僅可以在windows操作系統上運行，還可以使用windows應用軟件。第二，在應用軟件方面，蘋果非常重視與微軟的合作。
人們可以在巨無霸上使用自己熟悉的辦公軟件，不再擔心軟件難學的問題。第三，蘋果的ipod和iphone可以通過安裝iTunes軟件與普通電腦連接，從網上免費購買或下載各類合法軟件。到2006年底，iTunes音樂商店的下載業務壹度占據了北美合法音樂下載市場82%的份額。“iPod+iTunes”讓下載數字音樂變得更容易。
蘋果真正的創新不僅限於硬件。在於硬件以外的配套產品。例如，用戶可以下載豐富多彩的軟件來滿足自己的需求。只要用戶想找到相應的軟件，就可以把自己的蘋果產品變成遊戲機、音樂播放器，甚至是可以無線上網的筆記本電腦。ipad的壹個廣告可以解釋:“今天我們可以看報紙，聽雜誌，看電影，在電話上見面。今天我們可以把教室改成任何地方，甚至連星空都可以觸手可及，因為今天有了ipad。”
同時，在配件方面，蘋果也考慮的非常全面。蘋果產品統壹的外觀，讓原本的蘋果產品因為不同的外殼和豐富多彩的設計，變得個性活潑。每個消費者都有權利設計自己的蘋果產品，並逐漸把設計變成壹種享受。
這些創新是蘋果最人性化的地方。他們樹立了行業先鋒的形象，同時也拉開了品牌之間的差距，讓所有功能都服務於蘋果產品，消費者也更能接受蘋果新品。
2高價引領高端市場，親民價格拓寬大眾市場。
對於忠實的“果粉”來說，高價並不會阻止他們對蘋果產品的喜愛和購買，但他們更在乎蘋果產品的創新和時尚。但是對於普通人來說，高昂的價格讓人望而卻步。
消費者對高價的接受源於對品牌的忠誠。對於企業來說，高價格意味著高利潤。根據蘋果發布的2012第壹季度財報，本財季利潤從2011到2012 1翻了壹番，達到131億美元，相當於每股收益65438。收入同比增長73%，達到463億美元。同時，蘋果2011前三季度凈利潤分別為59.9億美元、73.1億美元和66.23億美元，利潤之高令人咋舌。
此時的蘋果已經成為名副其實的“貴蘋果”。但是，隨著科技的發展，市場的不斷更新和淘汰，蘋果長期的高利潤必然是不可能的。
隨著同類產品的不斷出現，消費者可以逐漸用同類產品替代蘋果的產品。目前谷歌開發的Android系統已經安裝在包括HTC、三星在內的手機上，操作簡單，價格實惠，對iphone來說是壹個不小的挑戰。其次，對於ipad和ipod來說，市場上有很多替代產品，以價格取勝，在功能上和蘋果沒有本質區別，這讓蘋果不得不重新考慮其高價格和高利潤帶來的負面影響。
因此，在過去的2011年裏，蘋果也相繼改變了高價策略，開始在壹些產品上尋求突破，創造親民價格，以此來拓寬大眾消費市場。以apple TV為例，這是蘋果進軍高清多媒體市場的主力，但令大眾驚訝的是，這款apple TV的毛利僅為62美元，僅占其售價的20.7%。這與蘋果之前的高價完全不符。
另壹個例子來自於在美國銷售的iphone 4s，兩年合約的最低價格是65438美元+099。其競爭對手摩托羅拉Droid Bionic以兩年300美元的合同價格提供給威瑞森無線。T-Mobile提供的Galaxy S II和HTC Amaze 4G售價230美元。也正是因為這樣的定價策略，iphone 4s上市後第壹周就賣出了400萬臺，讓普通消費者很容易擁有。
在大部分消費者眼中，蘋果依然是高階高價的代表。但現在，蘋果正在逐漸進行戰略轉型，高價格往往無法擁有高市場份額。而且在當今技術進步的時代，無論什麽樣的產品，經過市場的洗禮，都能很快找到類似的替代品。即使設計和功能不如蘋果產品，精明的消費者總能找到最合適的產品和最合適的價格。因此，這些產品可能不是蘋果產品。
正如舊金山VC投資人奧斯普·斯圖爾特·艾爾索普(Osp Stewart Alsop)對蘋果產品的評價，“它們不便宜，但不再被視為高價產品。”的確，蘋果產品已經逐漸開始關註大眾市場，進入普通消費者的生活，其價格和質量也越來越被人們所接受。
2.抓住設計和銷售的環節——技術創新和渠道創新。
蘋果的策略和微笑曲線的價值有著相同的意義。壹方面，蘋果開發的各種新奇產品讓消費者眼花繚亂；另壹方面，蘋果通過廣闊的銷售渠道，把自己有特色的產品送到了世界的每壹個角落。而低利潤的加工生產環節，蘋果為了賺取利潤，將其外包給壹些勞動力價格低廉的發展中國家，比如中國。
1微笑曲線前端-革命性的設計鏈接
喬布斯回歸蘋果後，非常註重創新人才的培養。蘋果的優秀人才成為其核心競爭力，使得蘋果的產品在設計上遠遠優於競爭對手。
為了鼓勵員工大膽創新，蘋果建立了“蘋果夥伴計劃”。“蘋果研究員”是蘋果公司授予電子科學家的最高榮譽，授予為蘋果公司做出突出貢獻的員工，也意味著高薪和大量股票期權。而且“蘋果研究員”有權利自由做事，就像哈佛大學的教授壹樣，他們可以做任何自己感興趣的事情。此外，喬布斯壹直將蘋果的核心設計團隊控制在很小的數量內。在他的直接領導下，員工可以感受到他們對蘋果的價值和責任，這對激發他們的創造力有非常積極的作用。
蘋果從不追求大量的設計。1997年，喬布斯剛剛回到蘋果接任臨時CEO時，將蘋果正在開發的40多個特殊產品縮減為4個。即使在今天，蘋果的產品也不是靠數量取勝的。產品的多樣化並不意味著這是壹個創新的企業，相反會分散企業的註意力。企業要想面面俱到，也要受到方方面面的苦。