有哪些代表性的激勵理論？

激勵理論是關於如何滿足人的需要和調動人的積極性的原則和方法的總結。激勵的目的是激發人們正確的行為動機，調動人們的積極性和創造性，從而充分發揮人的智力效應，取得最大的成就。自本世紀二三十年代以來，國外許多管理者、心理學家和社會學家結合現代管理實踐提出了許多激勵理論。這些理論根據其形成時間和研究的不同方面可以分為三類:行為主義動機理論、認知動機理論和綜合動機理論。行為主義激勵理論20世紀20年代，美國流行壹種行為心理學理論，其創始人是沃森。根據這壹理論，管理過程的本質是激勵，激勵誘導人們的行為。在“刺激-反應”理論的指導下，激勵者的任務是選擇壹套合適的刺激，即激勵手段，以喚起被激勵者相應的反應標準和刻板活動。新行為主義者斯金納後來提出了操作條件反射理論。根據這壹理論，激勵人的主要手段不能僅僅依靠刺激變量，還要考慮到中間變量即人的主觀因素的存在。具體來說，在激勵手段上，除了金錢的激勵因素，還要考慮勞動者主觀因素的需要。根據新行為主義的理論，激勵手段的內容應該從社會心理學的角度分析人的物質需求和精神需求，使個人需求的滿足與組織目標的實現相壹致。新行為主義理論強調，人的行為不僅取決於對刺激的感知，還取決於行為的結果。當行為的結果對個人有利時，這種行為就會重復出現，起到強化激勵的作用。如果壹個行為的結果對個人不利，這個行為就會被削弱或消失。因此，在教育中運用肯定、表揚、獎勵或否定、批評和懲罰等強化手段，可以定向控制或改變學習者的行為，從而引導他們達到預期的最佳狀態。認知動機理論簡單地看成人神經系統對客觀刺激的機械反應，不符合人類心理活動的客觀規律性。對於人的行為的發生和發展，要充分考慮人的內在因素，如意識形態、利益、價值、需求等。因此，這些理論關註的是人的需要的內容和結構，以及如何促進人的行為。認知激勵理論也強調激勵的目的是將消極行為轉化為積極行為，從而實現組織的預定目標，獲得更好的利益。所以在激勵的過程中，也要把重點放在如何改造和轉化人的行為上。斯金納的操作條件理論和挫折理論也屬於這壹類型的理論。根據這些理論，人的行為是外部環境刺激和內部思考認識相互作用的結果。所以，只有改變外界環境刺激，改變內在的思維和認識，才能達到改變人的行為的目的。綜合動機理論行為主義動機理論強調外部動機的重要性，而認知動機理論強調內部動機的重要性。綜合激勵理論是這兩種理論的綜合、概括和發展，為解決調動人的積極性問題指出了壹條更有效的途徑。心理學家勒溫提出的場動力理論是最早的綜合性動機理論。這壹理論強調，對於人類行為的發展來說，它是個體與環境相互作用的結果。外界環境的刺激其實只是導火索，而人的需求是內在驅動力。人類行為的方向取決於內部系統需求的強度和外部領導之間的關系。如果內部需求不旺盛，那麽再強的引領也沒有太大意義。波特和勞勒在1968中提出了新的綜合激勵模型，將行為主義的外部激勵與認知學派的內部激勵相結合。在這個模型中，有努力、績效、個人素質和能力、個人感知、內部動機、外部動機和滿意度等變量。在這個模型中，波特和勞勒把激勵過程看作是外部刺激、個人內部條件、行為表現和行為結果相互作用的統壹過程。壹般認為，只有滿足才會有表現。但他們強調，績效是獲得滿足感的第壹途徑，而報酬是基於績效的，而人們對績效和報酬的滿意度又反過來影響未來的激勵價值。人們對某項作業的努力程度，是由完成作業時獲得的激勵值和個人努力後可能獲得獎勵的預期概率決定的。顯然，對個人的激勵價值越高，他的期望概率就越高，完成作業的努力就越大。同時，人的活動結果不僅取決於個人努力的程度，還取決於個人的素質和能力以及對自己工作的認知。波特和勞勒的激勵模型進壹步分析了個人對工作的滿意度與活動結果之間的關系。他們指出，工作滿意度取決於獲得的激勵和預期結果之間的壹致性。如果激勵等於或大於預期結果，那麽個人會感到滿意。如果激勵和勞動結果之間的聯系被削弱，那麽人們就會失去信心。激勵理論主要有三種類型，即基於內容的激勵理論、基於過程的激勵理論和行為修正的激勵理論。本段所謂的內容型激勵理論，是研究起激勵作用的原因和因素的具體內容的理論。這壹理論側重於滿足人的需要的內容，即滿足人的需要，從而激發人的動力。內容激勵理論側重於激勵動機的激勵。主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要動機理論。內容型激勵理論代表圖:內容型激勵理論1中四種理論的比較。亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛的需求層次理論(1908 . 04 . 01-1970 . 06 . 08)首次提出“在1943。他把人類復雜的需求分為五個層次:生理需求、安全需求、友誼和歸屬需求、尊重需求和自我實現需求。在1954中，馬斯洛將人的需求發展為七個層次，從低到高依次為:生理需求、安全需求、友誼和歸屬需求、尊重需求、知識需求、美好需求和自我實現需求。馬斯洛認為，只有低層次需求得到部分滿足，高層次需求才能成為行為的重要決定因素。七種需求依次逐級上升。下壹層次的需求基本得到滿足後，對下壹層次需求的追求就成了行為的驅動力。但是，這種需求層次的逐漸增加並不遵循“全”或“無”的規律，即壹種需求被100%滿足後，另壹種需求就會出現。事實上，社會上大多數人在正常情況下對每壹個基本需求都是部分滿足的。(2)馬斯洛把七種基本需求分為高低層次，其中生理需求、安全需求和社會需求屬於低層次需求，這些需求可以通過外部條件來滿足，比如借助工資滿足生理需求，借助法律制度滿足安全需求。尊重和自我實現的需求是高級需求，可以從內心滿足人，壹個人永遠不會對尊重和自我實現的需求感到完全滿足。高層次需求比低層次需求更有價值，人的需求結構是動態發展的。所以，通過滿足勞動者的高級需求來調動勞動者的積極性更為穩定和持久。這是心理學家馬斯洛提出的動機理論。根據這壹理論，人類的需求可以分為五個層次:1)生理需求——維持人類生存所必需的生理需求。2)安全需求——確保身體和精神免受傷害。3)歸屬和愛的需求——包括感情、歸屬、接納、友情等需求。4)尊重的需要——包括自尊、自主、成就感等內在尊重的需要和地位、認可、關註等外在尊重的需要。5)自我實現的需要——包括個人成長、發揮個人潛力、實現個人理想的需要。2.赫爾茨貝格的雙因素激勵理論——健康因素理論是由美國行為科學家弗雷德裏克·赫爾茨貝格提出的，也被稱為雙因素理論。赫爾茨貝格獲得了紐約城市學院的學士學位和匹茲堡大學的博士學位。後來，他在美國和其他30多個國家從事管理教育和管理咨詢工作。他是猶他大學的特別管理學教授。主要著作有:《工作的激勵因素》(1959，與伯納德·莫斯納、芭芭拉·斯尼德曼合著)、《工作與人性》(1966)、《管理選擇:更有效還是更人性》(1976)。雙因素理論是他最重要的成果，在工作充實方面，他也進行了開創性的研究。20世紀50年代末，赫茲伯格和他的助手拜訪了美國匹茲堡的200名工程師和會計師。面試主要圍繞兩個問題:工作中有哪些讓自己滿意的事情，估計這種積極的情緒會持續多久；有哪些讓他們不滿的事情，估計這種負面情緒會持續多久。基於對這些問題的回答，赫茲伯格著手研究是什麽讓人們在工作中感到快樂和滿意，是什麽導致了不快樂和不滿意。結果他發現，讓員工滿意的，屬於工作本身或者工作內容；讓員工不滿意的都是工作環境或者工作關系。他稱前者為激勵因素，後者為醫療保健因素。保健因素的滿意度對員工的影響類似於保健對身體健康的影響。保健從人體環境中消除有害的東西，不能直接提高健康水平，但有預防疾病的作用；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到可接受的水平以下，就會出現對工作的不滿。而當人們認為這些因素是好的時候，只是消除了不滿，不會導致積極的態度，形成了既不滿意也不不滿的中立狀態。那些能夠帶來積極態度、滿足感和動力的因素稱為“激勵因素”，是那些能夠滿足個體自我實現需要的因素，包括:成就、欣賞、工作的挑戰性、工作責任的增加、成長發展的機會等。如果這些因素都具備，人會更有動力。在這個意義上，赫茨伯格認為，傳統的激勵假設，如薪酬激勵、改善人際關系、提供良好的工作條件等。，不會產生更大的激勵；他們可以消除不滿，預防問題，但這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳水平，也不會產生正向激勵。根據赫茨伯格的觀點，管理層應該意識到保健因素是必要的，但壹旦它中和了不滿情緒，就不會產生更多的積極作用。只有“激勵因素”才能讓人有更好的工作績效。赫爾茨貝格和他的同事後來對各種專業和非專業的工業組織進行了多次調查。他們發現，由於調查對象和條件不同，各種因素的歸因有些不同，但總體上看，激勵因素基本屬於工作本身或工作內容，保健因素基本屬於工作環境和工作關系。然而，赫茲伯格註意到激勵因素和保健因素之間存在壹些重疊現象。比如贊賞是壹種激勵因素，基本起積極作用；但不被欣賞的時候，可能會起到負面作用，然後表現為保健因素。工資是壹個保健因素，但有時它也能為員工帶來滿意的結果。赫爾茨貝格的雙因素理論類似於馬斯洛的需求層次理論。他提出的保健因素相當於馬斯洛的生理需求、安全需求、情感需求等更低層次的需求。激勵因素相當於尊重、自我實現等更高層次的需求。當然，他們的具體分析和解釋是不壹樣的。然而，這兩種理論並沒有將“個人需求的滿足”與“組織目標的實現”聯系起來。壹些西方行為科學家懷疑赫爾茨貝格雙因素理論的正確性。有人做了很多實驗，也沒能證實這個理論。赫爾茨貝格和他的同事們所做的實驗被壹些行為科學家批評為他們所采用的方法的產物:人們總是將好的結果歸因於自己的努力，並將壞的結果歸咎於客觀條件或他人，而問卷沒有考慮這種普遍的心理狀態。另外，調查對象的代表性不夠。事實上，不同職業和階層的人對激勵因素和保健因素的反應是不同的。實踐也證明，高度的工作滿意度並不壹定會產生高度的動力。許多行為科學家認為，無論是與工作環境有關，還是與工作內容有關，都可能產生激勵作用，而不僅僅是讓員工感到滿意，這取決於環境中的許多條件和員工的心理。但是，雙因素理論使企業管理者註意到工作內容因素的重要性，特別是它們與工作充實度和工作滿意度的關系，因而具有積極的意義。赫爾茨貝格告訴我們，滿足各種需求所引起的激勵的深度和效果是不同的。物質需求的滿足是必須的，沒有物質需求就會導致不滿足，但即使滿足了，作用也往往非常有限，不可持續。調動人的積極性，不僅要重視物質利益、工作條件等外在因素，更重要的是要重視工作的安排，量力而行，給予精神鼓勵、表揚和認可，給他們成長、發展和晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。這壹理論是美國心理學家弗雷德裏克·赫茨伯格在1959之後，基於對匹茲堡眾多工商企業員工的大樣本調查而提出的。這壹理論也被稱為激勵因素-保健因素理論。主要是讓員工不滿意的因素和讓員工滿意的因素不壹樣。赫爾茨貝格認為員工非常不滿意的原因大多與工作環境或工作關系有關，比如公司的政策、行政管理、員工與上級的關系、工資、工作安全、工作環境等。他發現，如果上述條件達不到員工可以接受的最低水平，就會導致員工的不滿。但是，擁有這些條件並不能激勵員工。赫爾茨貝格將這些缺乏靈感的外部因素稱為“醫療保健因素”。他還認為，能讓員工感到非常滿意的因素大多屬於工作內容和工作本身，比如成就感、上級對工作成績的認可、工作本身的挑戰性等等。這些因素的改善可以激發員工的積極性和熱情。赫爾茨貝格稱這個因素為“激勵因素”。這就是“雙因素理論”。這個理論告訴我們，管理者首先要註意滿足員工的“健康因素”，防止員工懈怠，這樣員工才不會不滿意，同時要註意利用“激勵因素”，使員工盡可能得到滿足的機會。雙因素理論強調不是所有的需求都能激發人的積極性。只有被稱為激勵因素的需求得到滿足，人的積極性才能得到充分發揮。如果沒有激勵，也不會引起很大的不滿。缺少保健因素會引起很大的不滿，但有了保健因素也不壹定激發出很強的動力。赫爾茨貝格還明確指出:在沒有醫療保健因素的情況下，激勵因素的作用不大。3.大衛·麥克利蘭成就需要理論美國哈佛大學教授大衛·麥克利蘭將人的高級需要分為三類，即權力需要、交往需要和成就需要。在現實生活中，壹個組織有時會因為配備了成就動機高的人而成為高績效組織，但有時也會因為把人放在競爭激烈的崗位上而產生高績效行為。麥克利蘭認為前者比後者更重要。這說明高成就需求是可以培養的，並且目前已經建立了壹套激勵員工實現需求的培訓方法來提高生產力，為高成就需求的崗位培養合適的人才。成就需要理論也叫激勵需要理論。20世紀50年代初，美國哈佛大學心理學家大衛·麥克利蘭(david McLelland)著眼於人的生理和安全需求得到滿足後的需求，特別是成就需求，並由此提出了壹種新的基於內容的激勵理論——成就需求激勵理論。成就需要激勵理論的主要特點是更側重於研究高層管理中的被管理者，如各級管理者、政府職能部門的官員、科學家、工程師等生存和物質需要得到相對滿足的高級人才。由於這壹特點，成就需要激勵理論，對於企業管理之外的科研管理和幹部管理都有很大的現實意義。麥克利蘭認為，在人的生存需求基本得到滿足的前提下，成就需求、權利需求和合群需求是人最重要的三種需求。成就需要的水平對壹個人和壹個企業的發展起著特別重要的作用。這壹理論將成就需要定義為根據適當的目標追求卓越和爭取成功的內部驅動力。根據這壹理論，需要取得成就的人對能力和成功有很強的要求。同樣，他們也擔心失敗。他們願意甚至熱衷於接受挑戰，常常給自己定下很難但並非高不可攀的目標。他們敢於承擔風險，並能以現實的態度對待風險。他們從來不以迷信和僥幸來應對未來，而是善於分析和估計問題。他們願意為自己的工作承擔個人責任，但他們希望獲得清晰、快速的工作反饋。壹般這類人休息時間不長，喜歡長時間工作。即使他們真的失敗了，也不會太沮喪。總的來說，他們喜歡表達自己。成就需要有強烈的事業心，喜歡能發揮他們獨立解決問題能力的環境。在管理上，只要給他提供壹個合適的環境，它就會充分發揮自己的能力。權利要求有強烈的責任感，願意承擔所要求的競爭，並能取得較高的社會地位，喜歡追求和影響他人的人。該理論還認為，有歸屬感和社交需求的人通常從友誼、友情和人際社交中獲得喜悅和滿足，並總是試圖避免被壹個組織或社會團體拒絕所帶來的痛苦。他們喜歡維持和諧的社會關系，享受親密和相互理解，並隨時準備安慰和幫助處於困境的伴侶。與人相處的需要，是人們追求接納和友誼的欲望。合群要求獲得他人認同的欲望強烈，對群體規範高度服從，忠誠可靠。4.奧爾德弗的ERG理論“ERG”理論是生存-相互關系-成長需要理論的簡稱。奧德費認為，員工的需求有三種類型:生存需求(e)，相互關系需求(r)，成長發展需求(g)。根據這壹理論，各個層次的需求越得不到滿足，人們就越渴望得到；下層需求者越滿意，上層需求者越渴望。如果更高層次的需求壹再受挫，人們就會重新追求更低層次需求的滿足。這壹理論既提出了滿足在需要層面上升的趨勢，又指出了挫折向倒退的趨勢，在管理上很有啟發意義。奧爾德弗把人的需求分為以下三類:(1)生存需求是指壹切生理需求和物質需求。比如吃、住、睡。組織中的報酬、工作環境和條件的基本要求等。，也可以列入生存需要。這種需求大體對應馬斯洛的生理需求和部分安全需求。(2)相互關系的需要是指人與人之間相互關系和聯系(或社會關系)的需要。這種需求類似於馬斯洛的需求層次理論，包括壹些安全需求，所有的歸屬或社交需求，還有壹些尊重需求。(3)成長需要是指壹種內在的對提高和發展的渴望，這意味著人們不僅需要充分發揮個人潛力，做出成績和成就，還需要發展新的能力。這種需求可以對應馬斯洛的部分尊重需求和整體的自我實現需求。根據這壹理論，各個層次的需求越得不到滿足，人們就越渴望得到；下層需求者越滿意，上層需求者越渴望。如果更高層次的需求壹再受挫，人們就會重新追求更低層次需求的滿足。這壹理論既提出了滿足在需要層面上升的趨勢，又指出了挫折向倒退的趨勢，在管理上很有啟發意義。同時，ERG理論也認為壹個人可以同時擁有多種需求。本段中的基於過程的動機理論著重於從動機的產生到采取行動的心理過程。主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當斯的公平理論。1.弗洛姆的期望理論這是心理學家維克多？弗洛姆的理論。期望理論認為，人們采取某種行動是因為他們覺得這種行動壹定能取得某種結果，而這種結果對他來說具有足夠的價值。換句話說，動機的水平取決於人們認為人們可以期望達到預期結果的程度，以及人們是否判斷自己的努力對於滿足個人需求是否有意義。2.海德歸因理論歸因理論由美國心理學家海德於1958年提出，後經美國心理學家韋納及其同事的研究而復興。歸因理論是探索人們行為原因、分析因果關系的各種理論和方法的總稱。歸因理論側重於個體用來解釋其行為的認知過程，即研究人的行為“為什麽”有動機的問題。3.亞當斯的公平理論，又稱社會比較理論，是美國行為科學家亞當斯在其著作中提出的壹種激勵理論，如工人關於工資不公平的內心沖突與其生產率的關系、工資不公平對工作質量的影響、社會交換中的不公平等。這壹理論側重於工資分配的合理性、公平性及其對員工生產積極性的影響。這壹段的編輯行為改造論，重點在於動機的目的(即改造和矯正行為)。主要包括斯金納的強化理論和挫折理論。1.強化理論強化理論是美國心理學家和行為科學家斯金納等人提出的壹種理論。強化理論是基於學習的強化原理來理解和糾正人類行為的理論。所謂強化，最基本的形式是指壹個行為的積極或消極後果(獎勵或懲罰)，至少會在壹定程度上決定這個行為在未來是否會重演。根據強化的性質和目的，強化可分為正強化和負強化。在管理中，正強化是獎勵那些在組織中需要的行為，從而強化這種行為；負強化是懲罰那些與組織格格不入的行為，從而弱化這種行為。正向強化方法包括獎金、對成就的認可、表揚、工作環境和人際關系的改善、晉升、安排具有挑戰性的工作以及學習和成長的機會。負強化的方法有批評、懲罰、降職等。有時候不給獎勵或者少給獎勵也是壹種負強化。2.挫折理論挫折理論是關於個體的目標行為受到阻礙後，如何解決問題，調動積極性的激勵理論。挫折是個人的主觀感受。同樣的經歷，有的人可能構成強烈挫敗感的情境，有的人不壹定構成挫折。編輯本段激勵機制的建立與實施，實施目標激勵1。目標設定(1)要具體。(2)要明確目標的社會價值，並與個人利益掛鉤。(3)目標既要有難度，又要有可能。(4)讓已經達成目標的人參與目標設定。(5)目標實現的過程要有及時客觀的反饋。2.目標管理(1)設定總體目標。(2)做好組織準備。(3)制定個人計劃。(4)階段性成果評價。21世紀將是壹個充滿變革的時代，變革的範圍越來越大，步伐越來越快，這就要求企業組織從僵化的機械模式向更具柔性和適應性的有機模式轉變。企業之間的競爭已經從生產效率的競爭演變為創新率的競爭，基本素質是企業文化的競爭。傳統的“命令式”領導方式已經不適合新“知識型員工”的管理。管理在壹定程度上就是用壹定的文化來塑造人。只有企業文化能夠真正融入每個員工的個人價值觀，他們才能把企業的目標當成自己的目標。因此，用員工認可的文化進行管理，可以為企業的長遠發展提供動力。多軌多層次激勵機制的建立與實施20世紀90年代以來，人們對物質的需求更加強烈，自我意識更加強烈。從這些特點出發，如何制定新的、合理的、有效的激勵方案？1.空間更大，方式更多根據企業發展特點，鼓勵多跑道。2.鼓勵多跑道，讓員工真正安心，在最適合自己的崗位上工作。3.想辦法了解員工需要什麽。總之，采取的激勵方式要靈活多樣，要根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定不同的制度，絕不能是壹根筋的制度。考慮到員工的個體差異，實施差異化激勵機制的目的是提高員工的積極性。影響員工積極性的主要因素有:工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、薪酬福利、工作環境，不同的企業這些因素的排序是不壹樣的。不同因素對不同類型企業的影響順序:可以看出，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，在實施激勵機制時必須考慮到個體差異。