公司的上市讓博薩卡斯壹夜暴富，但也加劇了他們與莫格裏茨的分歧。半年後，兩人都退出了思科。珊迪吳曾毫不留情地批評瓦倫丁和莫·格裏斯:“他們只是壹對只想利用思科賺錢的商人，而我們之所以引入外部資金，是為了開發更好的網絡技術，為用戶提供更先進的網絡產品。我與他們的想法相左。”幾經激烈沖突，夫妻倆賣掉了三分之二的股份，帶著6543.8美元+0.7億離開了自己創立的公司。不過事實證明，莫格裏斯並不是那種只靠公司擠錢的傻逼。莫格裏斯清楚地意識到，思科不再是壹家僅靠技術研發就能發展壯大的科技小公司，它勢必脫離家族作坊式管理，成為壹家業績高增長的機構化上市公司。這個目標是只註重技術的博薩卡夫婦永遠無法想象和實現的。當原來的小船成長為壹艘巨輪，我們需要找到壹個新的舵手來掌舵，帶領它乘風破浪。被莫選中的人是約翰·錢伯斯。
1976年，26歲的錢伯斯來到加州開始自己的事業，他在西弗吉尼亞大學獲得了法律和商業MBA學位，在印第安納大學獲得了金融和管理碩士學位。他先在IBM的市場部工作了六年，然後加入王安電腦公司擔任市場部主管，後來成為美國及亞太區高級副總裁。因為他壹直從事壹線銷售和客戶服務，所以他深刻理解滿足客戶需求的重要性，這與思科“以客戶為中心”的企業文化不謀而合。經過多年在IBM、王安等大公司的歷練，錢伯斯積累了豐富的營銷經驗，形成了自己獨特的管理理念。思科目前需要引進的就是這種既懂市場運作，又有大公司管理經驗的人才。
約翰·錢伯斯
莫格裏斯對英語很有眼光，在錢伯斯離開王安公司留在家裏的時候抓住機會，讓他以繼承人的身份加入思科。從1991開始，錢伯斯擔任思科高級副總裁。他與Mo Grics密切合作，將公司業績從500萬美元提高到6543.8億美元，員工人數從34人增加到幾千人。三年後，錢伯斯成為執行副總裁，全面負責R&D、制造、營銷、控制和其他業務。1995 1，正式接替莫·格裏斯成為思科新CEO。
有趣的是，錢伯斯和莫格裏茨有許多驚人的相似之處:都在郊區長大，都和高中女友結婚，都擁有MBA學位，都從事銷售工作。最重要的是，兩人都不是專門研究技術的。正因為如此，他們才不迷信技術。錢伯斯在這個問題上有過慘痛的教訓:他在王安公司工作時，由於公司依靠過時的技術，最終公司業績下滑，因此被迫裁員5000人。之後，錢伯斯更加堅定了他的“對無技術的崇拜”，這後來成為思科企業文化的另壹個核心。
秉承這樣的理念，錢伯斯不再滿足於公司自己研發該領域的技術。他和思科的中堅力量密切關註市場，準備用從股市賺來的巨額資本來收購任何壹家代表未來科技趨勢的新公司。“顯然，這次收購可以讓思科少走彎路，減少未來的不確定性，在長期的市場發展中節省資金。”錢伯斯說。
並購除了幫助公司節省自身的研發資金和時間，還擴大了思科在各個領域的市場份額，加速了思科市場領先地位的確立。錢伯斯解釋道:“進入市場不是目的，重要的是在每個市場占據第壹或第二的位置。如果思科自己做不到這壹點，比如它在第六名，那麽它要麽必須與這個市場的前五名結盟，要麽進行收購，它必須達到目標，否則它就會退出。”
從1993思科收購Crescendo公司首次進入局域網轉換器市場開始，錢伯斯在全球掀起了壹場“M&A風暴”。他帶領思科斥資400多億美元，收購了100多家大大小小的企業，逐漸將其從壹家只提供路由器產品的小企業，拉成了壹家提供“端到端”組網解決方案的行業巨頭。思科股票幾年暴漲80倍；1997年營業額突破60億美元，躋身世界500強，成為全球最具競爭實力的十大公司之壹。由此，他也無愧於“世界第壹M&A人”的稱號。
萊昂納多·波薩克的近照
在危機中繁榮
然而，錢伯斯掀起的M&A風暴未能抵禦互聯網泡沫的破滅。2001，股市崩盤，思科5000多億美元市值蒸發80%。之前的大規模擴張也帶來了產品線過於復雜、運營成本高、技術方向不明確等問題。習慣了在並購上花大錢享受戰爭果實的錢伯斯嘗到了把錢變成水的滋味。“那是我壹生中最黑暗的時刻”，他這樣描述當時的情況。
在痛定思痛後，錢伯斯大幅削減投資項目和運營支出，宣布在全球範圍內裁員8000人，並將思科員工的薪酬削減18%。他和莫格裏斯主動把年薪降到了65438美元+0。此外，錢伯斯發誓，他將繼續獲得這樣的報酬，直到市場認識到思科的業績已經從根本上好轉。
慘痛的經歷讓錢伯斯意識到，僅僅依靠並購來刺激增長，只能產生壹個股市明星，卻永遠無法造就壹個他想要的基業長青的公司。他逐漸改變了“采購而不是內部創新”的單壹策略，將公司的重心轉移到開發技術上。
就在莫·格裏克斯大膽推出自己的同時，錢伯斯任命查爾斯·H·吉安卡洛(Charles H.Giancarlo)為公司CTO，這壹職位在空缺四年後終於有人填補。從某種意義上說，此舉也象征著思科回歸技術。
查爾斯上任後的第壹把火就是推出運營商路由系統CRS-1。這款投資5億美元、由500名員工歷時4年研發的新產品具有前所未有的性能、可擴展性和靈活性，可以支持全球最大電信服務提供商的網絡，因此被錢伯斯譽為“自20年前思科首次推出路由器以來最重要的創新”。
約翰·莫格裏奇
思科在大力推動技術創新的同時，並沒有放棄“M&A”這壹利器，而是更加謹慎地使用它。當思科在2003財年實現6543.8+089億美元的凈銷售額和36億美元的凈收入時，人們終於打消了其大量收購導致消化不良的懷疑，理解了其斥資4.8億美元收購占全球Wi-Fi家庭網絡市場37%份額的Linksys的舉動，因為Wi-Fi設備和其他新業務的銷售是凈利潤增長的主要原因。
在查爾斯眼裏，M&A與R&D的工作並不沖突，因為聰明的思科人已經把它有機地納入了創新戰略。“思科的技術創新主要是通過三種手段，壹是自主研發，二是與合作夥伴合作開發，三是通過並購。”查爾斯說。
得益於“技術創新”和“M&A”的共同努力，思科在沈寂三年後再次向世界交出了壹份漂亮的成績單，而且比以前更加紮實:2004財年凈銷售額達220億美元，比上年增長16.4%。錢伯斯興奮地說，“2004財年是思科真正實現突破的壹年。”他也理直氣壯的拿回了35萬美元的年薪，結束了三年多年薪1的歷史。
回顧思科的歷史——在低競爭成本的創業初期迅速擴大規模，利用上市獲得進壹步擴張的資金，通過並購實現優勢互補，發展和完善其優秀的企業文化——很多大公司用了上百年的時間探索成功之路，而思科只用了20年就完成了。作為舵手，錢伯斯當然應該有信心帶領這艘巨輪走出逆境。只是未來的路還很長，華為、瞻博等競爭對手也虎視眈眈。錢伯斯將如何應對思科將面臨的考驗？