在我們的印象中，大企業實力雄厚，可以承受非常高的風險。這個印象最後就簡化為：大企業不會倒閉的。
現在我們看到的壹些大企業好像確實都還發展不錯，比如因發布IPhoneX偷偷賺錢的蘋果，搜索領域的霸占Google，社交網絡的王者FaceBook，還有國內的騰訊和阿裏。這些都是大企業，而且仍然保持著非常高速的增長。為什麽會說“大而不倒“的時代已經過去了呢？
我們將時間退回到二十年前。看看二十年前這些大公司是什麽情況。
二十年前，以雅虎、英特爾、IBM、微軟、惠普、摩托羅拉等為代表的科技公司風光無限的時候。現在，除了微軟還在壟斷這操作系統領域，仍然有著舉足輕重的話語權外，其他壹些公司的日子都不那麽好過了。雅虎、摩托羅拉的主要業務已經萎縮，現在已經完全沒有了存在感；英特爾、IBM和惠普都面臨著痛苦的轉型。
現在風光的Google成立於1998 年，Facebook成立於2004年，騰訊成立於1998年，阿裏巴巴成立於1999年。
也就是說，僅用了不到二十年時間，他們就成長為現在這種可以只手遮天的怪獸。而當年那些只手遮天的怪獸，也僅用了不到二十年時間就沒落了，就消失了。那個“大而不倒”的想法，現在看來也僅是上傳說而已，萬萬不可當真哦。 可能在幾個世紀之前，“大而不倒”的說法是成立的，但現在這個規律肯定是不再成立了。
塔勒布正是看到也大企業的壹些風險，以及相應的危機，提出規劃與脆弱性的正比關系。
大企業內部的壹些摩擦會導致壹些業務過程存在壹些正常波動，但因為這種波動幅度較高，將壹些風險的早期征兆隱藏了起來。只有當它們壯大到無法再被忽視時，才有可能被發現，而這已錯過了消除風險的最佳時機。這裏有兩個典型的例子。
例子壹：
在2008年1月21日，法國興業銀行突然向市場上拋售了700億美元股票，導致全球股市暴跌，並給自己帶來60億美元的直接經濟損失。這引起了外界對法國興業銀行這壹行為的壹系列的追問？
另外，壹次性拋售700億美元的高風險股票來降低內部的風險敞口是否是壹個最佳處理措施呢？這顯然不是壹個最佳的處理措施。如果通過逐步降低這些高風險股票的占比來降低風險敞口，可能並不會給他們帶來60億美元的直接經濟損失。但是，他們並未這樣做，這又是壹個發人深思的問題。
例子二：
2001年1月26日，愛立信宣布退出手機業務，引起市場上的各種猜想。為什麽手機行業的老大會突然宣布退出市場呢？是什麽原因導致他的市場份額從12%下降到9%呢？是手機行業出問題了，還是僅愛立信出問題了呢？
經過眾多行業分析師的線索收集與匯總，他們發現事件的轉折點在2000年3月17日。
2000年3月17日，美國新墨西哥州的飛利浦公司的第22號芯片廠因雷雨天氣和線路原因而引發了壹場10分鐘左右的火災。這塊火災嚴重影響了該工廠的產能。
為什麽會影響愛立信的手機業務？
這個工廠是愛立信手機的壹個核心射頻芯片的唯壹生產廠。因該工廠的產能下降，導致該射頻芯片嚴重短缺。並最終影響了愛立信手機的全球出貨量。這也就導致了當年的市場份額由原來的12%下降到9%。
為什麽愛立信沒有采取什麽應對措施呢？
火災發生時，愛立信的采購部門多次向飛利浦確認芯片廠的復產進度，都得到的是正面的答復。直到快到最終交貨前，飛利浦才確認無法滿足供貨要求。而這時愛立信已經無法再進行調整了。
其它使用這款芯片的廠商也是壹樣的境遇嗎？
這個工廠的射頻芯片還向諾基亞供貨，諾基亞也第壹時間向飛利浦確認其復產的進度，同時內部也在組織研發開發芯片的替代方案，以及供應鏈團隊聯系其它芯片供應商，以確保在飛利浦的芯片供貨出現問題時，可以通過備用方案應對。
最終，諾基亞因為非常好地危機處理策略壹舉成為手機行為的新老大，成就了壹代新霸主。而愛立信則黯然地退出手機市場。
這是兩個真實的商業案例。無論興業銀行，還是愛立信手機，都是業務中的翹楚，但進入頹勢後就吹古拉朽，完全沒有任何招架之力。這些大企業表現的這麽不堪壹擊的原因是什麽呢？第壹個原因就是上面提到的波動幅度大，導致風險早期的壹些癥狀被掩蓋，風險未得到及時解決。第二個原因則是，拯救這些大企業需要更多的資源，遠超過社會的承受能力。這就導致，沒有人有能力可以求他們，只能眼睜睜地看著他們死去。
因此，大企業有著自己特有的脆弱性，他們只能想辦法自救，否則沒有人有能力救他們。
大企業無法及時發現風險，所以比較脆弱，那麽小公司可以及時發現風險，是否就更安全呢？
答案當然是否定的。因為小公司的資源少，自己根本就無法經得住大風大浪的沖擊。人們就會問了，為什麽說小公司無法經得住大風大浪的沖擊呢？現在的Google、Fackbook、騰訊和阿裏，不都是從小公司壹步壹步成長起來的嗎，他們都是經過無數風浪的。這就是統計學中的幸存者謬誤，就是說，我們現在看到的這些樣本都是幸存下來的公司，那些被大風大浪卷走在小公司已經不復存在了，現在已經沒有辦法可以統計這些失敗公司數量了。所以現在看到的這個現象只不過是壹個假象。
小公司因為資源有限，經不起頻繁地犯錯，任何壹次嚴重錯誤都可能導致公司破產、倒閉。壹般小公司僅有壹次犯錯的機會，當第二次犯錯時，公司就很少再能恢復元氣。所以，創業公司每前進壹步都是戰戰兢兢、如履薄冰。
當然，小公司的失敗並不會對社會有太大的沖擊。從這個角度來講，社會對於小公司還是有著非常高的反脆弱能力的。
大企業與小公司，各有各的脆弱，各有各的反脆弱。是否可以將他們的反脆弱相結合，得到壹個各方面都具有反脆弱能力的強壯的個體呢？
現在已經有壹些公司在做這方面的嘗試。其中芬蘭的Supercell所實施的組織架構就比較典型。在《寧向東的清華管理學課》的第34講著重介紹了這個公司的組織特點，就是小團隊作戰。公司是由十幾個小團隊組織的，每個小團隊有十幾個人。這些小團隊獨立決策、獨立運營，而公司只是為各個小團隊提供充足的平臺支撐資源。就是這個的壹個公司，平均每個人可以創造1000多萬美元的利潤。這個人均盈利能力，遠起各種牛X公司。這個公司除了盈利能力外，他抵抗風險的反脆弱能力也非常出眾。因為每個團隊獨立運營，十幾個小團隊之間形成也關鍵的互補關系。可能有幾個團隊當年無法盈利，但其它團隊可以添補這部分缺口。每年總有人可以添補這些盈利虧空，所以其盈利能力也就會壹直保持穩定。這就是小公司在反脆弱方面的優勢所在。
受Supercell的啟發，阿裏、海爾也在向這種模式轉變，他們都希望向大平臺、小團隊的方式演進。公司能力構建壹個強有力的公***能力平臺，而產品團隊小型化。小團隊作戰的結果就是，小團隊面對變化更加靈活，並且也更容易發揮出小公司反脆弱的優勢。同時，因為大企業支持多個小團隊，他們的業務結果是所有這些小團隊的總和。由於大企業資源豐富，可以提供在學豐富的平臺資源，也就更容易支撐企業總的業務結果。
目前國內比較知名的服務品牌韓都衣舍也是這方面的壹個比較典型的公司。該公司通過內部創業等方式已經孵化出多個子服裝品牌，這些服裝品牌除了增加其業務範圍外，還擴大了自己的業務範圍。
現在不斷有大企業采用小團隊作戰的方式進行業務轉型，並不時有成功案例。這也為大企業的反脆弱業務模式開辟了壹條新的道路，增加了壹個選擇。