從需求開始:
不滿足於現狀，不滿足於思考需求，不滿足於嘗試新事物的成長。
在亞馬遜成立之前，貝佐斯在華爾街的壹家對沖基金公司工作。憑著自己的才華和勤奮，他28歲就成為了這家對沖基金公司的副總裁，是當時基金公司最年輕的副總裁。然而，在工作期間，他開始思考新技術和經濟需求的最優組合。“如何更好地解決消費者需求”是貝佐斯對新技術價值思考最多的問題。當時萬維網(www)剛剛開始出現，貝佐斯就開始和公司的幾個人壹起琢磨如何通過互聯網優化金融服務業，以方便客戶和企業取得更大的共贏。貝佐斯希望創造壹種新的金融服務模式，允許客戶在線交易股票和債券。正因如此，貝佐斯和他的合夥人創立了遠見金融服務公司，主要幫助客戶在互聯網上進行金融交易。它是第壹家研究互聯網金融交易的科技公司，後來被賣給了美林。
同樣，貝索斯也通過這件事開始思考更多的問題。他認為，新的東西要想創造價值，不僅僅是簡單的取代之前的傳統做法，更重要的是幫助客戶解決更多之前沒有解決的問題。他果斷離開了基金公司，開始了自己的創業之路。在亞馬遜創立的早期，貝佐斯經常提出壹個觀點，即賺錢是必要的，因為這有助於客戶做出更好的購買決策，而不僅僅是通過賣東西。所以在以圖書電商為切入口的時候，亞馬遜也在電商平臺上增加了“讀者書評”欄目。這在當時遭到了很多人的攻擊，包括公司內部的人和出版商，因為“讀者書評”裏會有好的和不好的評論。如果壹本書的差評太多，那麽這本書就賣不出去，出版商的利益也會受損。但貝佐斯堅持客戶需求，從更高的角度思考平臺的價值和意義，使得亞馬遜因為“讀者書評”欄目成為最具粘性的圖書電商。1996年初，亞馬遜的月營收增長率已經達到30%到40%。
幫助客戶解決更多的問題，滿足更多的需求，讓貝索斯領導的亞馬遜開始了“顛覆性創新”，在傳統行業突圍，找到了自己的生存空間。
務實壹點:
團隊的本質意義是解決問題，創造問題，溝通，再解決問題。
雖然貝索斯在亞馬遜成立之前就已經成為壹家對沖基金公司的副總裁，但他從來沒有自我膨脹過。貝佐斯在家裏壹個由車庫改造而成的房間裏成立了亞馬遜。貝佐斯花了60美元從家得寶買了幾塊淡黃色的門板，把它們釘在壹起，組成了兩張辦公桌。當時公司只有三名員工，這也是亞馬遜最早的出現。
因為實用主義，貝索斯壹直堅持認為“和諧”的工作氛圍是錯誤的。這不是他想要的群體達成壹個* * *的知識。他堅持團隊要敢於出謀劃策，勇於承擔責任，才能推動公司進步。貝索斯也崇尚節儉，他認為自己應該盡量不把錢花在與客戶無關的事情上。
貝索斯提出了“兩個披薩團隊”的原則來進行企業內部的改革，他將業務團隊改革為壹個獨立的團隊，每個團隊不到十人(如果妳點兩個披薩來加班，整個團隊都能吃飽)。這樣壹個獨立團隊的工作效率將得到最大化。團隊之間可能會互相競爭資源，有時候也可以互相學習，按照達爾維的競爭原則生存下來。貝佐斯希望這樣的團隊能夠擺脫公司溝通的束縛，加快行動速度，為客戶提供更快捷的服務。
善於改變:
好好學習，不同時間用不同策略處理不同問題。
貝佐斯善於嘗試改變，亞馬遜也壹直在變革中求生存，創造自己獨特的價值。亞馬遜的轉型可以分為三個階段。最初是壹家經營圖書的電商。隨著口碑的積累，亞馬遜開始尋求更加多元化的發展。貝佐斯認為，當公司處於弱勢時，壹個更強大的公司隨時可能出現，並奪走壹切，因此必須快速成長。壹方面，亞馬遜開始拓展更多種類的電子商務服務，包括CD/VCD、玩具、家用電器等壹系列更多的產品。另壹方面，要優化現有領域的服務內容，找到客戶消費中的數據特征，對其進行排序和優化，根據客戶的屬性和特點推薦與其特征相匹配的產品，不僅能讓客戶更好地找到自己需要的產品，也能更好地提升亞馬遜的銷售額。此外，在貝佐斯的領導下，亞馬遜開始了壹系列並購，以防止自己失去競爭力，迅速衰落。
在壹系列激進的發展過程中，也出現了很多問題。亞馬遜開始做很多自己不擅長的事情。帶著這種想法，貝佐斯帶領亞馬遜進入了第二個發展階段。上世紀90年代中期，亞馬遜和ebay之間曾有過壹場激烈的較量，最終以亞馬遜拍賣的關閉而告終。2000年互聯網泡沫破裂，幾乎所有互聯網公司都受到重創，亞馬遜的激進投資也受到重創。貝索斯也不得不接受錯誤，扭轉發展方向，從零開始，專註於電子商務的核心業務，專註於商業，務實地壹點壹滴積累企業的本質核心價值。
貝佐斯從來沒有想過，這是亞馬遜最終的發展方向。2000年中期，出現了壹批新的競爭對手，包括未來的互聯網巨頭谷歌。要突破困境，必須另辟蹊徑。貝佐斯帶領亞馬遜進入了第三個發展階段。他了解到各種競爭帶來的危機，跳出電商商業模式，重新梳理自己的發展邏輯，做了更深入的規劃，即從電商零售行業重新定義自己，將亞馬遜定義為壹家技術研發公司。在貝佐斯看來，亞馬遜不能再被傳統零售業束縛。從軟件領域，亞馬遜開始進行壹系列基礎設施技術的研究，後來形成了亞馬遜Web服務的核心Amazon Web Services。通過大數據的存儲、管理和應用，幫助企業和個人客戶更好地管理自己的核心數據，為數據雲計算服務產業的發展做出了重要貢獻。2007年初，在硬件領域，亞馬遜推出了自己的Kindle電子書，給出版業帶來了不可逆轉的變化。
贏在格局:
用科技創新解決人類問題
創業之初，貝佐斯從未將亞馬遜定義為圖書電商。他要做的是讓亞馬遜成為壹個什麽都能買到的商店。貝佐斯有時會胡思亂想，即使是公司最核心的R&D團隊也無法完全理解貝佐斯的意思。他不重視短期利益。星巴克曾在20世紀90年代想要購買亞馬遜的股份。星巴克的總裁對貝索斯說，“妳沒有實體店，所以發展必然會遇到瓶頸。”貝佐斯的回答令人驚訝。他說，“我們將去月球。”後來書店領導找上門來要求收購，但貝佐斯還是拒絕了，因為對貝佐斯來說，被收購後，他的理念會被傳統書店同化，他無法進壹步發展。
思維的高度或許是貝佐斯賦予亞馬遜的最重要的特征。從什麽都能買到的店鋪，最終形成了解決人類問題的戰略格局，使得貝索斯在發展過程中，在短期既得利益和長期利益之間選擇了後者。當大家都在研究和思考互聯網的商業應用時，貝佐斯和互聯網行業的幾大巨頭已經開始思考高科技的基礎設施。雲計算方面，亞馬遜布局亞馬遜Web服務，物流方面，亞馬遜開始嘗試機器人物流，實體商業零售方面，亞馬遜嘗試無人便利店。貝佐斯從上世紀90年代末吸取了教訓，不再花大價錢盲目收購初創企業。相反，他回到了自我創新的理念，並堅定地遵循他解決人類問題的信念。亞馬遜離什麽都能買到的商店越來越近了，不僅是實體產品，還有各種服務。
堅持信念和戰略格局需要極大的勇氣。在每壹次變革和創新中，貝索斯都受到了公司內外的質疑。每壹個行業的顛覆都受到傳統行業原有商業模式捍衛者的極大阻礙和威脅。任何事情都是雙面的，顛覆帶來了阻礙和突破，這恰恰讓亞馬遜找到了自己的發展道路。