西南航空公司只有“單壹艙級”，這導出了它廉價短程飛行的戰略，因此獲得空前成功。這印證了被摩根士丹利推崇的傑克·特勞特的觀點：新時期成功的關鍵，不再是更好的員工和更好的產品，我們需要更好的戰略。同樣，KPCB成功的原因是其戰略和關系網絡。
杜爾說：“我們尋找的機會是那些會對行業有重大影響和改變世界的業務。我們的戰略就是要把理解全球怎樣變化和如何應變加入公司的策略中。” KPCB的這壹戰略，創造了無數劃時代的公司：Genentech(生物科技行業)，Compaq 和Lotus(電腦軟件)，Sun Mircro(工作站)， LSI Logic(半導體)，Symantec 和 Macro Media/Adobe (軟件)，Netscape(互聯網領頭人)，Amazon(互聯網交易)，@Home(寬帶)，Google(互聯網搜索)。尤其在計算機科學方面至少實現了兩大突破：高速緩沖存儲和Java。其中的Java至今都讓比爾·蓋茨把杜爾視為最大的競爭對手。
他的夥伴周誌雄這樣評價他：“我最佩服杜爾的是，他能壹貫性地正確預期未來。他是壹位能引領方向的戰略家。”業績作證：他領導的KPCB 30年來***完成475項投資，其中167家公司成功上市，另有166家公司實現了並購。經KPCB投資後上市的公司，總收入達900億美元，總市值達 3750億美元。
有人分析，為什麽沃爾瑪會把全球第壹家會員制的倉儲批發賣場Costco公司稱為是唯壹敬畏的公司，以及Costco公司的創始人詹姆斯·辛格爾為什麽能成功？第壹，他尋找到的戰略方向是提供超低折扣價的高端產品，面向願意購買較貴的加值產品和低價購買自有商標產品的城市成熟人群，而沃爾瑪則面向廣大的大眾人群。第二，他不受華爾街影響。不會為了季度報表而損害公司組織和戰略。杜爾深諳其道。
戰略是與眾不同。因此杜爾說：“勇於偉大，勇於孤獨。”如果妳想占據最具優勢的位置，妳必須首先研究、明白並掌控這個陣地，能比別人早看到未來兩三年的行業發展趨勢。有人說，天才在同時代人中必定是孤獨的。尤其在他孜孜以求，卻沒有旁人的理解與追隨時。
人只用少量時間進食，大部分時間在消化，獨處是他在消化世界，他要找到“最聰明和最熱情的創業者，讓這個行業發生質的變化。” 杜爾說：“我們在進入壹個行業時，要對這個行業牽扯到的所有因素逐壹進行梳理，會投入很多人力物力，做很深入的研究。”
因此在很多領域， KPCB都比別人先行壹步。KPCB的介入就像壹顆“炸彈”投入投資界，不僅是視覺上的震撼，更影響了之後投資人進入的模式。比如醫療領域、能源、環保等領域，用KPCB公司合夥人布魯克·拜爾斯的話來說：“我們曾充當著西裝革履的雜耍演員。”杜爾說：“作為投資者，我們做過的和正在做的事就是——當我們看到某個行業會有很大的變化但還沒有啟動時，我們就會介入。”
很多人都質疑杜爾，在中國做了47次考察，為何遲遲不進入中國，直到今天才姍姍來遲？已經有很多VC都進入中國了，為何作為壹家老牌基金的 KPCB動作卻如此緩慢？這主要是基於什麽考慮？這難道是老牌基金的穩重與謹慎作風嗎？他的回答是：“什麽時候進入並不重要，重要的是與什麽樣的人合作，怎樣進入才是最重要的。”這也許就是別人看不懂的他的戰略之壹。因為他要找到適合KPCB風格的人，找到領悟KPCB戰略的人。這樣的人需要在合適的時間點出現，因此需要耐心和謹慎。在困境時他表現出極大的勇氣，而在順境時反而小心翼翼。這就是杜爾的風格。 在《The Monk and the Riddle》壹書中談到，唯利是圖的商人慣於妄想，而傳教士則充滿熱情。唯利是圖的商人和傳教士之間的更多不同在於，商人是機會主義者，他們總是關心利潤和交易，他們會為了短期的目標而奔忙，這些是傳教士們無法接受的，因為他們更具戰略思想，關心的是真正驚人的構想，致力於達成持久的合作夥伴關系。並且他們知道，這壹創新型的事業是需要長期投入的，他們把這項事業看得比馬拉松賽跑更長。Intuit公司董事長比爾·坎貝爾說：“約翰·杜爾以其對關鍵績效和既定目標的嚴格追求而著稱。”
“如果妳接受壹項使命或壹個機會的原因是妳要賺錢，對不起，我認為妳壹定會失敗。妳應找到妳的熱情，找到妳的使命所在，承擔起這個使命，即便沒有人會因此向妳支付什麽。因為那時妳和妳的團隊，將充滿成功的動力。”杜爾說。
為要做成壹件事，他會花費很大的工夫，利用很多關系資源，與該行業的專家溝通，接觸很多在這個行業的公司。壹個很好的關系網對於風險投資來說就是黃金，因為這個關系網可以吸引創業者，也可以幫助投資人更好地選擇項目。但是建立好的關系網是需要幾年時間來實現的。據說在美國加州，《新能源法》的通過與杜爾和風險投資人Vinod Khosla密切相關。他的夥伴這樣評價他：“杜爾是在引領方向，他會帶領壹個團隊去做壹件事。”
1996年，杜爾將電腦工業團結起來，壹同抵抗加州的“211”提案。當時，他便與人***同創辦了科技聯網(TechNet)，這是壹個專門向州及聯邦政府表達高科技公司需求的政治活動團體。杜爾在IT業的影響力不只是金錢而已，他領導了把高科技議事日程變成美國的議事日程的運動。因此他被稱為 “矽谷與華府之間的樞紐”。
同樣，在環保領域，杜爾也不遺余力：“步入2050年前，我們地球會有大約400個人口超過壹千萬的城市。這就意味這我們將需要建設相當於8個曼哈頓壹樣的城市。如果做不到，我們人類就將會窒息，我們將會泛濫，我們將會汙染和毒害這個星球。這不只是賺錢這麽簡單。我認為我們的義務是更深層的。” 為此，KPCB成立了壹個綠色科技創新網的活動，這個關系網中有巴西聖保羅環境部部長。
2006年2月，KPCB宣布從公司的6億美元風險投資基金中拿出至少1億美元給綠色環保科技。當大家都把目前聚焦在環保上時，孰不知，杜爾已投資至少5家以上的環保企業了。 施樂Palo Alto研究中心的科學家Alan Kay曾言：“預測未來的最好方法就是創造未來。”然而優秀的戰略家壹定是站在市場的最前線，俯瞰商業的潮起潮落，把握趨勢的流轉，並能自如地駕馭它。
在二十多年的投資生涯中，杜爾總會讓行業煥發生氣，並張揚出個性。上世紀80年代，在個人電腦革命展開期間，他圍繞微處理器革命展開壹系列投資，如Compaq、Lotus、Sun；90年代，杜爾最早推測出互聯網的市場潛力，他說：“從1980年到1990年，個人電腦是最大的壹件事。PC 工業裏的新公司，壹年內的收益可以從零升到千億美元，我是認為互聯網尚未被過度哄擡的幾個‘瘋子’之壹。且相信我們真的身處在比PC更大的商機之中。如果 PC的市場是千億美元，我想互聯網的商機將是它的三倍。”於是杜爾率先投資Netscape，從而拉開了互聯網革命的序幕。在.com時代，杜爾把所有的精力都投入到了互聯網。投資清單證明他的判斷是對的：@Home、AOL、Amazon、Excite、onsale、AdKnowledge、 Macromedia、Marimba、Ascend、Shiva、Sun、Google……這些公司為KPCB帶來了上百億美元的收益。其中 Netscape投資回報率達80倍，Amazon回報率44倍，@Home回報率高達87倍，Excite回報率72倍，以及至今無人打破的紀錄—— Google回報率352倍。
1994年初，Netscape公司創始人Jim Clark(吉姆?克拉克)充滿焦慮、躁動不安、想象著未來網絡多媒體的無窮未來、甚至要將任天堂的64遊戲機搬上網絡，對於技術、團隊和市場機會早就擁有了過人的敏銳感。Jim的好友Bill Foss建議他和Unix版Mosaic瀏覽器的發明人Marc Andreessen碰面。在兩人會晤不久之後，Jim就提出，如果Marc和他能請設計了Mosaic瀏覽器原型的伊利諾斯大學研究團隊助陣，那麽他將投資創建Mosaic通訊公司。於是他們飛抵位於Champaign-Urbana的伊利諾斯大學並對編程人員進行了面試，隨後他們將聘用通知傳真到了前臺並聘用了全部五名工程人員。Mosaic通訊公司由此誕生。數周後，Jim給杜爾打電話，請杜爾和Marc見面，當時Marc只有22歲。
Netscape的團隊思維活躍、銳意創新並敢於打破常規。在接下來的12周內，杜爾以閃電般的速度聘請了世界級的高級管理人員，其中包括四名高級副總裁(Jim Shaw、Mike Homer、Todd Rulon-Miller和Rick Schell)、無數的董事以及壹位能力出眾的CEO Jim Barksdale。這位CEO對Netscape發展的貢獻無論如何估量都不會過分。他行事果斷卻備受尊敬；他襟懷坦蕩、大公無私，他是不知疲倦的團隊領導者和建設者；他具有良好的職業操守和無尚的勇氣，他幽默、樂觀並擁有調動他人發揮長處的力量。
如果停下來想想，在數百星期之前世界上還沒有網頁，這樣的發展成就著實令人驚嘆。Netscape的巡航者瀏覽器(Navigator)創造了前所未有的市場機遇。當形勢有利時，大膽果敢是壹個特別有價值的特質。1995年8月9日，Netscape公開上市。Netscape的IPO募集了 1.4億美元，其股價更是從每股28美元飆升至74.75美元，Netscape的公司市值達到了22億美元。這是互聯網界的第壹次IPO，互聯網股票的第壹炮震驚了世界。這壹舉引發了隨後長達五年的網絡熱。1998年11月中，Netscape、AOL和Sun宣布，AOL將收購Netscape， Netscape的市值從40億美元上漲到了170億美元。當初KPCB投資的500萬美元幾年後變成了4億美元，回報率高達80倍。
“我們希望鼓勵創業者承擔風險。當重要的風險可以控制的時候，就可獲得巨大的回報。”杜爾說。 “栽種的是我，澆水的是亞波羅，促成生長的卻是上帝。所以栽種的沒有什麽了不起，澆水的也沒有什麽了不起，只有促成生長的上帝才了不起。”如果說沒有佩奇和布林，當然就不會有Google；杜爾也說過：“如果沒有施密特和坎貝爾，我們不敢想象，Google的今天會是什麽樣？”試想，如果沒有杜爾，施密特、坎貝爾會與Google發生爆炸反應嗎？
佩奇和布林是兩個很難馴服的技術天才，要把公司的控制權讓給外人，對這兩個剛性小夥來說，很難。因此，要為Google找到壹位合適的CEO並不是件容易的事。據說，杜爾為Google曾推薦過75位CEO候選人，都被他們壹壹擋在了門外。當杜爾從他的電話本裏找到埃裏克·施密特之前，布林曾向施密特伸出過橄欖枝，未果。然而施密特最終沒能經得起杜爾的疲勞轟炸，最終坐在了Google的這條船上。隨後杜爾又力邀比爾·坎貝爾加盟，促成了公司的快速發展。
傑夫·貝佐斯也曾指出，KPCB對Amazon發展的最大貢獻不是投入的資金，KPCB的最大貢獻在於幫助亞馬遜以更快的速度招募到優秀的人才。KPCB斥資800萬美元購買了亞馬遜15%的股權，1997年亞馬遜上市時這筆投資變成了6000萬美元。據說，由於亞馬遜健康的現金收入狀況(消費者會在兩天內付款而銷售商會在15天內付款)，亞馬遜幾乎沒有動用當時KPCB投入的800萬美元。因此，真正創造價值的風險投資並不在於提供多少資金。
Healtheon也是如此。Healtheon是由Jim Clark、Pavan Nigam, 以及KPCB合夥人David Schnell於1996年創建的。第壹個業務計劃就是通過網絡進行醫療計劃的資格認定和註冊。公司成立後不久，杜爾立即開始尋找世界壹流的執行總裁，像 Netscape壹樣，公司業務根據市場需求改變了很多次，而這些改變最終也改變了市場。幾個月的招聘之後，來自德州奧斯汀的世界壹流的執行官Mike Long答應來做Healtheon的首席執行官。Mike在第壹次董事會上說：“杜爾，我要抓緊時間。”很快，Mike就把Healtheon的業務重新定位為診斷結果、醫生和醫療服務提供者等十幾個巨大市場板塊提供信息服務。他對公司和員工進行了評估，在1999年完成了首次公開募股，並關閉了十幾家合資經營項目。1999年5月，Healtheon以對半資本與擁有98億美元資產的Jeff Arnold的WebMD合並，此舉當時在衛生醫療界引起了轟動。同時Healtheon/WebMD通過先進技術滿足了壹個重要市場的龐大而未滿足的需求。 凡是優秀的人才，很難逃過杜爾的視線。
談起與杜爾第壹次見面，周誌雄回憶：2005年8月的壹天晚上，當杜爾得知周在美國，並打電話約周第二天壹早見面，不巧的是，周剛好約了和另外的基金合夥人吃早飯，更不巧的是杜爾也安排好了第二天攜家人出行非洲的計劃，上午就要去機場。杜爾希望走之前在辦公室和周見壹面。當時周吃早飯的酒店離 KPCB辦公室開車至少需要30分鐘，如果按照杜爾的行程計劃，周趕到杜爾辦公室，他們交流的時間最多只有15分鐘，路上堵車還很可能見不成。“很遺憾。我們這次不能見了。”10分鐘後杜爾的秘書打電話給周：“OK,約翰·杜爾已經在妳吃早飯的酒店預訂了壹個包房，他會在那裏等著妳。”這是該酒店唯壹的包房。當周吃完早飯從大廳走到包房時，杜爾已在那個包房裏等著他了。這是杜爾與周的第壹次見面，給周留下了深刻的印象：“在美國，約翰·杜爾是壹個很有影響力的大牌人物，他能做出如此舉動，真的不簡單。”他們的第壹次談話很輕松，他把家裏電話、手機、辦公室和秘書的電話留給了周。他問到周的太太、女兒及她們的名字，第二次再見面時，他還清楚地記著她們的名字。壹個小時的見面，奠定了他們後來的合作。
許多成為他合作夥伴的人都感同身受：“當他想挖壹個要角時，他會不惜壹切，他不僅直接給對方打電話，還與對方的家人建立良好關系。他會盡可能快地買壹張機票飛到妳所在的城市，讓妳無法拒絕與他見面。”
對於這壹點，Netscape的高管托德·魯倫-米勒最有體會。在壹個周六的夜裏，時任IBM高管的他，跟太太回到家聽到杜爾留給他的壹段電話錄音：“妳能把冰賣給愛斯基摩人，我得見見妳。克拉克和我會乘坐下周二晚的航班，晚上9∶05到，在那裏等我們。”不久，托德·米勒成了Netscape 的銷售副總。
也正因此，他凸現的這種個人魅力籠絡了無數精英。KPCB的合夥人中包括甲骨文公司前總裁雷蒙德·雷恩(Raymond J. Lane)，Sun公司的創始人、前技術總監比爾·焦伊 (Bill Joy)，壹家高級人才搜尋公司的朱麗葉·弗林特(Juliet Flint)和所羅門·美邦(Salomon Smith Barney，花旗銀行下屬的投行)前執行董事約翰·丹尼斯頓(John Denniston)。
當年，杜爾幫助Compaq聘請了“點子王”斯巴克(Sparky Spark)，他是IBM Boca Raton電腦團隊的“十二原始股東”之壹。斯巴克的加入，使得Compaq的經營收入呈井噴式增長，在成立第壹年Compaq就實現了便攜式1.1億美元的銷售額。 杜爾說：“KPCB就是尋找壹種本質而重要的技術創新，它必須能夠滿足巨大的、且尚待開發的市場需求。”杜爾是壹個喜歡鉆研技術的人。他對技術的理解與深度介入讓技術天才蓋茨都冒冷汗。當年的杜爾經常在瑪格麗特?傑克斯大樓的二層“閑逛”，那是斯坦福大學電腦科技創新的搖籃和聖地。
1980年，當他還在英特爾時，斯坦福教授弗裏斯特·巴斯基特(Forest Baskett)訪問了英特爾並介紹了由安迪·貝托爾斯海姆(Andy Bechtolsheim)領導的“太陽：斯坦福大學網絡”項目。該項目旨在開發出大眾價格的施樂“Alto”工作臺，當時施樂的這款產品炙手可熱令人艷羨。在杜爾加入KPCB之後，繼續跟蹤太陽項目的進展。
當時Sun的四位創始人都是27歲的年輕人，這幫初生牛犢的人對他們正在做的事情完全沒有概念，對自己將要克服的困難也毫無所知。“如果我們知道了所有的風險，我們可能就不會去打破當時電腦科技研發的傳統思維。”杜爾回憶說。
然而Sun的創始人之壹的Vinod Khosla僅用七頁內容的商業計劃書打動了杜爾。Sun的商業計劃書，其文本堪稱典範：“最為簡單直接的商業計劃書永遠是最好的。”
Sun采用並推廣“開放式系統”：標準化的網絡構架、商品化的微處理器外加伯克利的UNIX操作系統。與此相比，波士頓的阿波羅電腦公司擁有著經驗豐富而備受尊敬的管理團隊以及更加成熟的設備。但在創業不久之後，Sun的四名創始人Vinod Khosla、Scott McNealy、Andy Bechtolsheim以及Bill Joy就擊敗了對手阿波羅，並成為世界上最偉大的公司之壹。“這四位合夥人始終都保持著友誼，而Vinod Khosla是我遇到的最具商業才華的合作夥伴之壹。”杜爾說。
壹個對技術不斷鉆研的人，壹個有才華有活力的人永遠不會覺得自己找到了歸宿，他永遠在嘗試，在探索，在追尋下壹個新概念。
杜爾造就追隨，但他不可復制。