跨部門管理案例分析我是壹家中小型科技企業的人力資源部主管。我覺得我做了很多實事，但是沒有得到老板和部門的認可。老板說，人力資源部門不要天天閉門造車，要結合企業實際，從業務角度思考問題，解決問題；部門說不要整天擔心我們，要給點實實在在的支持。
於是，我積極參加各部門的會議，與他們密切溝通，但效果並不明顯。那麽，如何才能轉變思路，深入了解業務，做好工作呢？
人力資源的尷尬無非就是老板不認可，平行合作，基層不理解，這也是很多HR找不到突破口的窘境。出去業務部門以為妳在管他；如果妳不出去，業務部門和老板會認為妳閉門造車，不懂業務。難退，HR忙，迷茫，盲目。嘆口氣怎麽辦？
壹切管理都應以企業的良好運行為目標。沒有績效管理有什麽意義？HR要懂業務，以業務為導向的思維是對的，老板的要求沒有錯。但是，如何讓業務部門接受自己下海，是人力資源走向成功的第壹關。如何突破，筆者認為從？三揉？開始了。
吃壹頓飯是生活中不可缺少的壹部分，也是人際交往中最有效的活動之壹。人力資源在與業務部門聚餐時，可以先利用自己的優勢，為業務部門的聚餐提供壹個符合對方hr369.com消費心理的場所，積極參與業務部門的聚餐。進去的時候可以在對方點餐的時候用開玩笑的方式要求自己跟進去。壹般情況下，業務部門的負責人肯定不會拒絕妳的參與。在參與的過程中，可以適當活躍氣氛，增加飯局的和諧。
吃飯的時候也要註意。不是什麽飯都能吃的。壹般都是從節日大餐開始。部門節日聚餐壹般沒有具體的商務主題，但相對輕松。人力資源部在節日晚餐中加入節日問候可以增加彼此的親密度。二是慶祝業務部門的成功。會有人力資源或者行政部門代表公司，人力資源參與其中是非常自然的。有時候業務部門自己組織，人力資源也主動參與其中，帶著祝福。
當妳多次主動參加業務部門的飯局，慢慢拉近彼此的距離，就會從吃飯變成被動吃飯，也就是對方主動邀請妳參加業務部門的飯局。
二、蹭會，很多工作不是在工作中解決而是在業余時間。當妳把飯搓成自然，搓會也是自然的事。刮會議的時候，也有壹些註意事項。不可能壹開始就把所有的會議都刮下來，而是從不重要的會議開始。
比如在周會開始的時候，人力資源最好不要在會上主動表達自己的建議，而是盡可能從人才配置方面給予支持。通過周會了解到業務人才短缺後，加大人才配置，解決人才快速到崗的問題，體現了參會的價值。從例行會議到業務流程會議再到業務戰略會議，以學習的態度切入，慢慢讓對方接受自己。當業務部門在會上主動詢問妳的建議時，可以適當給出壹些個人意見，但主要看業務部門。
如果和業務部門負責人的關系處理好了，可以在會後以協商的形式給對方壹些管理建議。如果被接受，妳的價值會越來越被業務部門認可。
曾三娛樂與晚餐或會議沒有什麽不同，它是朋友之間的壹種放松。基於部門的娛樂活動壹般在企業都有。人力資源不整合到業務部門，不蹭到他們的娛樂活動就尷尬了。所以娛樂的前提是妳先吃成功，見面成功，直到融為壹體。
在戶外或者KTV，當妳和業務部門融為壹體的時候，妳會被業務部門完全接納，這樣妳才能真正了解他們的內心，在會議中給出對方認可的有價值的建議。
跨部門管理案例分析1。背景
物流配送員給客戶送貨時，發現機器壞了(機器有外觀或質量問題)；客戶不要貨；在這三種場景下，如果客戶編號錯誤，需要拒收銷售單，撥打4000365365-1-11 #向售前退貨熱線舉報，客服會為客戶辦理退貨操作。但在實際操作過程中，物流配送員會拒絕向熱線舉報。這時候客服需要按照系統裏的訂單，聯系客戶確認退貨。在聯系客戶的過程中，會發現實際客戶貨物已經收到銷售訂單，物流銷售訂單已經拒收。或者實際客戶需要另外安排時間送銷售單，但是物流銷售單被拒。在這兩個場景中，客戶服務被定義為物流銷售單。
2.人
回訪部負責人小C
物流公司配送運營管理中心大件配送負責人小Y。
物流公司配送運營管理中心小件配送負責人小Z。
3.病歷
因為每天都有很多單據被物流線下拒收卻沒有上報給客服，客服需要每天拿著單據系統裏的訂單跟進聯系客戶確認貨物。但是實際上每天都發現很多單據在物流中被錯賣，浪費了客服的人力，也容易引起客戶的反感。
所以客服從7月份開始，每天上午9點前會郵件通知前壹天物流銷售單的詳細情況，希望物流公司加強分公司物流銷售單的管理規範，發送對象是物流備件運營管理中心負責人、大型配送負責人小Y、小型配送負責人小z，郵件發了半個月，物流公司沒有任何反饋。
於是，小C與小Y、小Z溝通，強調銷售訂單的標準化，希望物流公司盡快改善。但是溝通之後每天還是有很多錯誤的銷售單，物流公司偶爾回復郵件，說客服回訪結果不準確。客服核實後發現，大部分客戶描述不準確，少數客服回訪不規範，物流公司已承諾，後期回訪結果不準確。會給50元負激勵。而物流公司對於客戶公司自己承認的誤賣單據，壹直沒有給出有效的解決方案，每天仍然有很多誤賣單據。
9月上旬，小C再次與小Y、小Z溝通，告知從6月10開始，每月對物流誤賣單據進行通報處罰。大件負責人小Y最後和小c溝通，客服每天發郵件前，客服回訪物流公司核實。如果客戶描述不準確，確認後會刪除詳細信息，而客服可以默認下壹個月通知真實的物流誤售單據。
小負責人小Z壹直沒有回應。
4.我有話要說:
a、修正其他部門工作結果的前提是保證自己驗證數據的準確性。
b、僅以郵件通知的形式，與相對激勵的形式相比，激勵更能激發對方的工作熱情。
但是這樣的待遇會更好嗎？
a、當物流配送運營管理中心負責人不關註此事件時，可以升級，即向上壹級反饋，比如每天郵件通知的同時給物流公司負責人發壹份，會引起負責人的關註。
b、當物流公司還沒有改進工作成果時，可以向相應部門發送工作聯系函強制改進，並由領導簽字認可。
跨部門管理案例分析壹、GE公司介紹
1，歷史背景
GE的歷史可以追溯到托馬斯？愛迪生，他在1878創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合並成立了GE。目前，通用電氣是全球最大的多元化服務公司，也是高品質、高科技工業和消費產品的供應商。
2.通用電氣的價值觀
在ge的價值觀中，有三個傳統不變的原則，即堅持誠信、註重業績、渴望改變，這也是GE價值觀的核心部分。
3.通用電氣的使命和戰略
GE的使命是:想象力在工作。夢想成就未來。)
通用電氣有四個長期戰略:全球化、服務、電子商務和六個適馬。
二、GE組織結構的演變
1，50年代初，公司采用？分散的事業部制？。
2.20世紀60年代末，通用電氣在市場上遇到了西屋電氣公司的激烈競爭，公司的財務壹直在赤字上搖擺。公司高層在1971采取了壹個新的戰略措施把危機拉了出來，就是在事業部設置。戰略機構？。
3.20世紀70年代中期，美國經濟再次陷入停滯。通用電氣董事長瓊斯在80年代擔心可能會出現長期的經濟蕭條，從1978到65438+10月實施？執行部門制？，那是？超級除法系統？。這個制度是不是要在各個業務部門多建立壹些？超級分裂？，即業務部門之上還有壹層管理。
4.從1981開始，GE的組織架構改革大體經歷了三個階段，每個階段都有重疊，但側重點不同。
(1.)著眼於組織的扁平化，韋爾奇在1981接任GE，壹般在1990左右結束，這也叫？零級管理？。？零級管理？意思是在壹個發動機裝配廠，只有壹個廠長和兩班員工，沒有中層管理。在扁平化的過程中，取消了大量的中間管理層級。從原來的24到26個管理層級到5到6個，同時擴大了管理跨度。
(2)聚焦業務重組。GE提出中期戰略？第壹和第二？戰略目標，只要不是世界第壹、第二，就是改革、出售或者倒閉，從而對公司的經營範圍、規模、機構設置、管理制度等方面進行改革。
(3)無邊界組織階段。無邊界概念側重於建立壹個學習型組織。這是由於前期扁平化組織的建立，增加了組織內的管理跨度，嚴重官僚主義的影響使得組織在橫向信息交流上存在障礙。更多的成員之間要實現信息交流和知識共享，這種高效的交流需要實現無邊界。？無邊框操作？葛打破了傳統的以部門為主導的工作方式，轉變為以事件為紐帶的跨部門工作新方式。
三，GE人力資源管理
(1)通用電氣招聘。GE在選拔人才的時候有兩個基本要求:壹是要有某個崗位的專業技能；第二，個人價值觀要和GE價值觀壹致。如果員工的個人價值觀與GE不壹致，他們在GE就不會成功。以及如何保證個人價值觀與GE價值觀壹致？主要是在招聘信息的發布或招聘宣傳中，將GE價值觀作為宣傳的重要內容，讓受眾了解GE價值觀在GE的地位，認識到企業價值觀對於個人職業發展在GE的重要性。GE非常重視校園招聘。它建立了完善的運營體系，任命各業務部門的CEO為壹所大學的CEO。他們必須參加ge的校園招聘活動，向大學生介紹GE的價值觀，介紹業務群體，展示在GE的發展前景，需要什麽人才。此外，GE還組織在GE工作過的同事去他們曾經學習過的母校，以自身發展為例，向大學生展示GE的魅力。GE每年都會在壹些高校開展實習活動，根據實際需要設計壹些實習項目，組織優秀學生到GE實習。
招聘的標準是快速招聘、最低成本和最佳質量。
通用電氣采用六西格瑪DMADV管理招聘。
1，定義，核心內容是找到存在的問題，制定新的目標，確定由誰負責組建團隊實施這個項目，實現目標。
2.衡量，專職人員會綜合衡量現有案例和數據，分析對招聘周期有影響的因素。
3.分析是對新的職位數據進行分析，並與現有的數據和案例進行對比，找出影響招聘流程的問題。
4、設計(Design)，設計最佳招聘方案和流程。
5.驗證就是驗證新的流程和程序是否可行，是否能真正縮短招聘周期，提高招聘質量。
現在GE正在逐步建立壹個歷史數據庫，裏面有豐富的招聘案例，供HR部門進行系統的分析。GE希望有更多的歷史數據幫助人力資源部門建立科學的衡量體系，明確每個招聘環節所花費的時間，確定誤差範圍。
(2)通用電氣培訓。GE領導大部分時間都在教授、培養、評估、提拔人才，這是業內最嚴謹的人才培養流程。GE的培訓體系分為四個部分:基礎培訓、職業發展培訓、專業技能知識培訓和領導力培訓。
基礎培訓:基礎培訓包括新員工入職培訓、誠信培訓和六適馬培訓。對新員工進行入職培訓，使新員工了解GE的企業文化和價值觀，以及GE的績效考核標準、優秀員工標準和GE的宏觀管理體系。入職培訓的重要內容之壹就是讓新員工了解GE的文化和價值觀，這對他們在GE的職業發展非常重要。
專業技能知識培訓:專業技能知識培訓主要針對不同的職能崗位。GE要求每個員工都能跨部門、跨業務領域、跨文化工作，要求每個GE人都能做到壹個？多才多藝？，能夠隨時接受公司的挑戰，滿足GE業務發展的需要。
(3)通用電氣公司的評估。考核工作是壹個系統工程，包括目標和計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核和年終考核的結合，信息的及時反饋，考核與員工利益的緊密聯系，重視GE價值觀，領導的支持，管理層和壹般員工的積極參與，以及保證這壹點的制度。在評估過程中，信息的及時反饋非常重要。員工表現好的時候要及時表揚，表現差的時候要及時提醒。年底的時候，所有的評價都是基於自己平時的表現，不僅有說服力，而且也不復雜，因為材料是全年不斷積累的，平時工作做的也很到位。
(壹般年終考核* * *有四種形式。前三個是自我鑒定，第壹個是個人學習成績；二是個人工作記錄(包括在之前公司的工作)；第三是根據妳在壹年內取得的業績和成就，以及GE的價值觀和技能要求，確定哪些方面是妳的強項，哪些方面還不足，哪些方面需要通過什麽手段來提高，妳需要公司的哪些幫助，妳在下壹年或以後有什麽前景。第四是管理者的評價。經理參考前三名員工的自我評價，填寫第四張表格。經理填寫的考核，壹定要和員工溝通，達成共識。如果雙方不能達成壹致，將由上級經理處理。在和對方交流的時候，壹定要用事實來證明自己的觀點，不能用任何臆想的理由。)
評估結果的應用:
1.當綜合考核結果在第四個區域，也就是價值觀和工作表現不好的時候，待遇很簡單，這樣的員工就得離開；
2.當綜合考核結果處於第三區域，即績效壹般，但價值觀考核優秀時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓，並根據考核結果制定改進方案，三個月後再進行考核。如果考核再次不合格，員工必須離職；
3.當綜合考核結果處於第二區域，即績效良好但價值考核壹般時，員工不再受到保護，無法獲得更多的內部成長發展機會；
4.如果綜合考核結果在第壹個區域，即績效考核和價值觀考核中為優秀，那麽他(她)就是公司的優秀員工，會獲得更多的升職加薪等發展機會。
業績評價:20%；70%;10%。
(4)GE的薪酬福利。GE的薪酬福利體系主要由基本工資、福利津貼、第十三個月獎金和其他形式的福利組成。
其他福利包括健全的休假制度、教育和培訓計劃、儲蓄和福利計劃。在薪酬福利體系中，對於企業的中高層管理人員來說，他們受到健全的股票期權的激勵。但這種獎勵不是每個管理者都有的，也不是輕易就能兌現的。例如，2003年，通用電氣向伊梅爾特發行了25萬股幹股，按照該公司目前的股價計算，約合750萬美元。但要想獲得這個獎項，他必須帶領GE實現未來五年的現金流和股東回報率目標。
葛還是？60%股票期權加40%限制性股票？組合模式取代了過去的100%股票期權獎勵模式。
在構建薪酬福利體系時，壹個基本原則是:工資大部分與工作績效直接掛鉤，按績效結果發放。？具體原則是:不要把報酬和權力綁在壹起；讓員工更清楚的了解薪酬體系；妳不能給妳想要的任何東西。試試沒錢的激勵方法:不要什麽都獎勵，多實行績效掛鉤的薪酬制度。
四、GE人力資源管理的特點
1，GE公司選擇接班人的程序
(1.)啟動接班人計劃:CEO在退休(65歲)8年時啟動接班人計劃，CEO和董事會擬定了壹份幾十人的接班人候選人名單。
(2)接班人崗位培訓計劃。把考生放在不同的位置鍛煉，加緊訓練。
(3)了解考核候選人:董事會定期(半年)對候選人的表現和業績進行考核，並通過其他各種暗訪對候選人進行不定期的考核。
(4)篩選和補充。根據考察情況，對候選人不斷進行篩選和補充。第壹步是在大約三年內將候選人的人數減少到八人。在準備接班前兩年左右，最終確定了三名候選人作為重點對象。
(5)繼續調查。董事會成員通過各種方式對三位候選人進行了密切接觸、考察和了解。
(6)選擇接班人。在董事會上，董事們進行了深入、細致、反復的討論，直到達成壹致，從三位候選人中選出了最終的接班人。新CEO公布後，在原CEO的領導下，大概需要半年時間？適應期？，熟悉大局，然後正式上任。
2.通用電氣培訓中心
克羅頓維爾，人才的搖籃。為了保證企業的長久和活力，GE建立了極其龐大和完善的人才培訓體系，每年用於員工培訓的費用高達6543.8+0億美元。
在克羅頓維爾中心？行動學習？教學方法是壹大特色。它要求學生討論和學習真正的企業管理問題。課程聚焦於壹個關鍵國家或地區、通用電氣的壹家子公司、或公司在實施某項政策、改革或計劃方面的進展，如質量管理或全球化。同時，培訓課程還要求學員談壹談自己在過去壹年工作中遇到的困境，以供討論。每次課程結束後，學員的壹些意見和建議都會被采納，並在企業下壹步的工作中付諸實踐。
另壹大特點是它有很多兼職老師。所有這些老師都來自公司各個層面，包括韋爾奇和現任CEO伊梅爾特。他們給學生上課，不是像專業商學院的教授壹樣去講解壹些被某些人所熟知的案例，也不是作為壹個領導去訓斥下屬或發表模糊的言論，而是把自己在實際工作中遇到的困難或問題全盤托出，與學生交流自己的觀點和解決方法，甚至進行激烈的辯論。
GE公司的培訓管理不僅是人力資源職能培訓部門的職責，也是企業領導的重要任務。公司領導除了親自講課，還要花大量時間參與管理人員的績效評估，挑選有發展潛力的人參加克拉頓管理與發展學院的高級培訓課程。通常這種人力資源會議是每年三月份討論，六七月份最後結束，耗費領導大量精力。韋爾奇非常重視培訓負責人的選拔。他曾經說過，他最重要的任務之壹就是確保賭註押在正確的人身上。為了保證培訓效果，GE公司普遍建立了檢查培訓課程行為變化的評估體系，即利用360度信息反饋收集學員培訓前、培訓剛結束時和培訓6個月後的行為變化，通過行為變化對比了解課程的長期效果，不斷改進課程。
動詞 （verb的縮寫）人力資源管理的趨勢:人力資源的全球整合
越來越多的公司在不同的地區/國家開展業務。此時，組織的人力資源管理將面臨綜合管理、合規、薪酬福利和勞動力流動的需求。它必須建立在壹個清晰、簡潔、流動性強的組織架構上，所以很多跨國公司都逐漸建立起來了？HRSS(人力資源共享服務中心？* * *享受服務中心)？提供跨區域、協調的人力資源服務。
1.改變概念:HRSS是壹個獨立的運營商，HRSS中心應作為壹個公司來運營。
2.運營結構不同:從組織結構模式來看，HRSS的組織結構有三個部分，即HR業務夥伴、專業知識中心(HR)和HR共享服務中心。人力資源業務夥伴是指位於不同地區或業務部門的專家團隊，為他們提供個人支持和服務，並將他們的需求反饋給專業中心。人力資源顧問專家負責提供問題解決方案、統壹政策制定與協調、咨詢服務；人力資源服務中心負責人力資源信息平臺和信息管理、薪酬分配和福利管理、管理人員和員工自助平臺、管理人員和員工查詢中心等。
3.對人員的要求不壹樣:HR除了必須具備人力資源領域的知識和技能外，還要求具備很強的策劃能力、項目管理能力、危機控制能力、溝通能力等等。前饋控制，不是反饋控制，要對風險有前瞻性。
為了實現上述結構轉型，需要HRIT(人力資源信息技術)。此外，通過該技術，組織不僅可以提高人力資源服務實施的統壹性，還可以通過對人力資源的實時準確監控，為企業決策提供數據依據，同時可以比以前更容易地預測企業的內外部環境變化。