第三，“壹站式”購物的新概念
在沃爾瑪，消費者可以體驗到“壹站式購物”的新概念。在商品結構上，力求品種豐富，特色鮮明，滿足顧客的各種喜好。其經營項目多種多樣，包括食品、玩具、新衣服、化妝品、家用電器、日用品、肉類、水果蔬菜等。
此外，為了方便顧客，沃爾瑪還設立了壹些特殊的服務類型:
免費停車。如深圳山姆店營業面積超過12000平方米，有近400個免費車位，而另壹家營業面積超過17800平方米的沃爾瑪購物廣場也有約150個車位。
沃爾瑪將面包店搬進了購物中心，甚至設立了“山姆休閑廊”，這裏所有的美食和新鮮蛋糕都給顧客購物後的休閑享受。
店內聘請專業人士免費向顧客咨詢電腦、相機、錄像機及相關產品，有助於降低盲目購買帶來的風險。
店內設有柯藍施樂文件處理業務中心，可為客戶提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放大縮小、高速打印等多項服務。
沃爾瑪可以提供壹次購物滿2000元的送貨服務，在規定範圍內妳每次去49元(因為商品價格不包含送貨費用)。
此外，深圳山姆店辦理所有移動電腦銷售業務和移動局銷售的所有機型。價格比其他代理網點便宜100元；還代理銷售潤迅的通訊產品，收取各種型號的臺費。各種中文機，數碼機比其他潤迅網點便宜50元。
在門店選址上，沃爾瑪也把方便顧客購物作為首要考慮。在美國，它的觸角伸向西爾斯和凱馬特不屑壹顧的偏遠小城鎮。從明尼蘇達州到密西西比州，從南加州到俄克拉荷馬州，沃爾瑪無處不在。任何壹個鄉鎮只要缺少平價商店，沃爾瑪就會開在那裏。
第四，激勵員工
員工的利益與沃爾瑪息息相關。除了將工資和獎金與員工自身的工作業績掛鉤，沃爾瑪還實行員工持股和利潤分成的制度。沃爾瑪員工是合夥人，堅持員工從公司的成長中受益。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信托基金。1977年，基金只有440萬美元，到1983年，已經到了9850萬美元。隨著沃爾瑪的成長，基金也在不斷增加。1982中，沃爾瑪支付給每位員工相當於年薪5.6%的獎金。另外，沃爾瑪的員工可以通過扣工資的方式購買公司的股份，公司補貼15%的價格。沃爾瑪的股票在20世紀80年代成為紐約證券交易所的明星。從1977到1987，股價漲了20倍。1992年，沃爾瑪董事會公布了自1971，20年後的第10只拆股。參與股票購買計劃的員工得到了豐厚的回報。正是因為沃爾瑪與員工的利益息息相關，所以沃爾瑪的每壹個基層門店都有這樣壹個標誌:“今天，我們公司的股價取決於我們的工作。”
員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪員工不叫“員工”，叫“合夥人”或“合夥人”從總裁到店員的每壹個員工，左胸上都佩戴著工作牌，除了自己的名字，更醒目的是印著“我們的員工與眾不同。”為了提高員工士氣，沃爾瑪還有壹系列激勵措施，如區域明星獎、特別區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨商店銷售榮譽、損失控制獎等等。獲獎者的姓名和照片刊登在公司出版物《沃爾瑪世界》上。
充分的員工培訓。沃爾瑪雇傭當地人，給他們培訓，並鼓勵他們提問。公司非常重視員工的培訓和教育，在總部和各級門店開設各種培訓課程，利用夜校；而且還有沃爾頓零售學校、山姆運營學校等專門培訓高級管理人員的培訓機構。沃爾瑪也非常重視提高分店經理的業務能力，並有獨特的做法。沃爾瑪的最高管理層並不直接指示每個分店的負責人如何開展業務，而是創造壹個環境，讓分店經理從市場和其他分店吸取這壹教訓。例如，沃爾瑪的高級情報信息系統為分店經理提供了關於顧客行為的詳細信息。此外，沃爾瑪還投資購買了壹架專機，定期將商店經理送往公司總部，參加有關市場趨勢和商品采購的研討會。後來隨著公司規模的不斷擴大，安裝了衛星通信系統。公司總部經常召開電話會議，分公司經理不出店就可以與其他分公司交流市場信息。正是通過其獨特的培訓方式，沃爾瑪才能長期快速提升員工的能力和業務水平。
案例二:春蘭集團
2002年6月30日，65438+2002年2月30日，中央電視臺“2002中國經濟年度人物”評選結果揭曉，春蘭集團董事長兼首席執行官陶建興榮登其中。主持人在介紹陶建興時評價道，“家電、汽車、新能源，以前的空調行業大佬在這些不相關的行業都有兩面性。這種驚人的適應能力來自於企業強大的技術實力。2002年，他領導的公司獲得了中國家電制造業第壹名。”與葛的理念和框架“相似”的春蘭，是繼續向產金結合的模式靠攏，還是壹如既往地“有限結合”？還是改弦易轍，專心實業？春蘭站在壹個十字路口。
多樣化課程
2002年，習慣了價格戰的春蘭在家電市場表現得相當平淡，但對春蘭集團來說卻是豐收的壹年:春蘭中型卡車在國內市場銷量挺進前三，研發了8年的高動能鎳氫電池項目也開花結果。
對於春蘭的多元化，很多家電同行認為是“叛逆”，但陶建興認為春蘭的發展模式對中國家電行業有著深刻的意義，無法跨越產業同心圓，家電企業只能面對競爭日益殘酷的絕境。
春蘭的發展是從空調開始的。“沒有空調，就沒有春蘭。”陶建興的這句話，明確表達了春蘭對空調行業成功運營的滿意。從1989開始，春蘭成為國內最大的空調市場，市場占有率連續6年在30%以上。到1994，春蘭已經成為中國最大的空調生產基地，世界七大空調公司之壹。有資料顯示，1994年，春蘭曾在當時只有單壹空調產品的情況下，創下壹個月提現20億的紀錄。然而春蘭並沒有止步於這種安慰。1994年底，春蘭投資20多億元建成年產1萬輛摩托車和1萬臺摩托車發動機生產線，邁出了春蘭多元化經營的第壹步。
這壹步在當時並沒有為春蘭贏得贊譽，反對的聲音甚至掩蓋了這樣壹個創舉:春蘭壹舉進入摩托車發動機制造領域，第壹次改變了我國摩托車企業的生產模式。
1995-1996是春蘭發展史上的擴張期。在此期間，春蘭啟動了第壹個五年計劃“100工程”，立誌“立足空調產業，拓展產業，形成多元化經營框架”，開始逐步涉足家電、汽車、電子、海外等行業。