國內資本市場正處於過去八年的低點附近，如何使之振興？這是壹個難題。
下午，全球領先的戰略咨詢公司波士頓咨詢公司(簡稱“BCG”)大中華區董事總經理林傑民對《第壹財經日報》表示，公司股票市值的改革和管理戰略的全面實施，或許會改變這種局面。與此同時，波士頓咨詢公司也發布了壹份相關報告，該報告研究了12個行業中596家上市公司五年的股東總回報(TotalShareholdersReturn，下稱“TSR”)
公司前三名的經歷
價值管理在中國變得越來越重要。在相對較差的市場環境中，如果哪家公司在管理結構、報表質量和透明度、管理質量以及投資者關系專業管理方面表現突出，它將比其競爭對手獲得更高的資本價格溢價。
“僅靠中國投資者對股票的持續熱情是無法使中國企業在資本市場上獲得成功的”，“中國企業必須準備從根本上改變其企業的管理方式，並將這壹信息以令人信服的方式傳遞給投資者”，BCG北京辦事處經理法米加說。全球資本市場自2000年達到高峰後突然下跌1999至2003年，平均年TSR為-0.9%。然後，全球預期溢價(壹家公司的市場價值與其固有的基本面差)迅速逼近零。但有趣的是，在平均溢價預期下降的同時，公司的頂級溢價卻不見增加。
根據波士頓咨詢公司的報告，在過去的五年中，全球10強企業的預期溢價增長了92%，而總樣本中的596家企業的預期溢價為11%。與此同時，世界10強企業的基本面價值增長了28%，總樣本企業的基本面價值為11%。
林傑民認為，這是當前股市環境下投資者認知能力增強的必然結果。什麽對公司最有利，引起了投資者的極大關註"基本面改善，適當利用估值倍數重新考慮現金分配三個重要方面"。
“企業基本面是未來現金流的貼現值”，基本面的改善通過現金流投資和企業利潤增長兩種方式來實現。"前者意味著利潤增幅太低，而後者意味著增長."
“企業應該首先明確自己的定位，看清楚自己需要的是做提高盈利能力的功課，還是通過擴大盈利業務來推進增長。”“根據我們的經驗，壹個企業只能同時做成功的好事，如果壹個企業試圖實現兩個目標，即試圖擺脫虧損實現增長的困難，這通常是他們的目標無法達到的結果。”
增強基本面有現金，然後用自由現金流的資金發行。自由現金流的分配超過了自由現金流對TRS的直接貢獻，如增加公司盈利質量的可信度，顯示管理層的決心等。
在過去，大多數管理者認為，自由現金流的分配對整體TSR貢獻很小，甚至更低，如股東往往被視為壹個缺乏增長管理計劃的分配，不能找到更好的投資機會，進壹步承認。但是，顯著的跡象表明，目前投資者對於高價值創造分配策略的偏好要大得多。“近年來，由於大量的公司治理和財務醜聞引發了投資者的信任危機。”BCG北京辦事處經理法米加認為。
“使用估值倍數是為了了解估值倍數的驅動因素，往往基於行業內投資者的經驗，希望對主要的估值驅動因素進行判斷和正面引導。”林傑民說。
"基本面價值，投資者期望自由現金流和價值創造是壹個動態系統的壹個組成部分."波士頓咨詢公司芝加哥辦事處負責管理的埃裏克森特別強調這壹點。
創造戰略價值的五個步驟
關於創造戰略價值，林傑民為中國企業管理者提供了五點看法。
“企業管理者首先要明白自己的出發點。”林傑民明白，至少有壹些定性方面的定量數據。
我們必須首先了解過去創造的價值來源是什麽，公司內部基本面、投資者預期的自由現金流和歷史演變是什麽；嚴格審查當前業務計劃的實施效果，這些計劃將實現什麽TSR範圍的擴大進壹步推動了行業創造價值競爭力的基本趨勢，行業頂尖企業是如何做到的？下壹個最重要的價值創造驅動力是什麽，了解資本市場如何對這個行業進行評估，妳如何解釋最接近的競爭對手之間的估值倍數差異，最後了解投資者，了解他們的哪些因素將是優先事項，現有或目標投資者的信心，妳的計劃如何。
第二步是選擇合適的TSR目標。事實上，制定正確的目標之壹就是實現性別平衡:積極進取的目標和繼續保持目標之間的平衡。目標制定後，最好的想法2-3個不同的TSR表現，並認真討論辯論。
第三步是找出當前計劃與目標計劃的差異。在設定目標的過程中，會發現高管們希望達到的TSR水平與公司目前計劃包括的目標之間的差異。
這時，可以在短期內改變財務戰略，縮短差距，降低公司的資產負債率是壹個不錯的選擇。這將降低資本成本，提高市盈率，增加風險厭惡對投資者的吸引力，增加股息支付不僅可以增加股東回報，有時還可以提高市盈率，加強內部約束，迫使管理者將現金從經營或業績不佳的投資組合資產中釋放出來。
但如果我們大幅縮小差距，企業管理者必須找到新的方法來改善基本面，這將影響戰略。比如實現妳尋求更高TSR增長的目標？如果是，這種增長的來源是什麽？內部投資多少，收購多少？增長和利潤之間如何實現平衡？諸如此類。
第四步是更重要的步驟，也是戰略，是要清楚地傳達給所有負責業務的人，要把TSR變成壹個部門經理可以實施的量化的業務目標，就要建立問責制度，設立專門的投資關系職能，投資透明化。
第五步是不斷反思戰略，管理者必須時刻反思自己的假設和優先事項，關鍵是，在任何時候都應該及時知道公司、行業、投資者正處於壹個什麽樣的周期的整個階段，以及需要做什麽才能創造壹個相關價值變化的三個維度之間的平衡。波士頓咨詢報告指出，價值管理是上市公司吸引投資者的利器。
國內資本市場接近8年低點。怎麽復興？這是個傷腦筋的問題。
16日落
當天下午，波士頓咨詢公司(以下簡稱“BCG”)大中華區董事總經理林傑民對《第壹財經日報》表示，股票市場的改革和公司價值管理戰略的全面實施，可能會改變這種局面。與此同時，BCG還發布了壹份相關報告，該報告研究了12個行業的596家上市公司的五年TotalShareholdersReturn (TSR)。
頂級公司的三個經驗
價值管理在中國變得越來越重要。在相對較差的市場環境下，如果壹家公司在治理結構、報告質量和透明度、管理質量和投資者關系的專業管理方面有突出表現，它將獲得比競爭對手更高的資本價格溢價。
“中國企業在資本市場的成功不能僅僅依靠投資者對中國股票的熱情來維持。“中國企業必須準備好從根本上改變他們管理企業的方式，並以令人信服的方式向投資者傳達這壹信息，”波士頓咨詢公司北京辦事處經理米加表示。全球資本市場在2000年達到頂峰後突然下跌。從1999到2003年，年平均TSR僅為-0.9%。結果，全球預期溢價(公司市值與其內部基本面之間的差異)很快接近於零。但有意思的是，在平均預期溢價下降的同時，頂尖公司的溢價不降反升。
BCG報告顯示，過去五年，全球前十大企業預期溢價漲幅為92%，而596家總樣本企業預期溢價為-11%。同時，全球前十名企業的基礎值增長了28%，總樣本企業的基礎值為11%。
林傑民認為，這是當前選股人市場環境下，投資者識別能力提升的必然結果。是什麽讓頂尖公司對能力提升的投資者如此有吸引力？“基本面的改善、估值倍數的合理使用和現金分配的重新考慮是三個重要方面。”
“基本面是企業業務未來現金流的貼現值”，基本面的改善通過投資的現金流回報和經營性資產的盈利性增長兩種途徑實現。"前者意味著提高過低的利潤，而後者意味著增長."
“企業首先要明確自己的定位，看自己是需要努力提高盈利能力，還是要通過擴大盈利業務來推動增長。”“根據我們的經驗，壹個公司在同壹時間只能成功地做壹件事。如果公司試圖實現兩個目標，即實現增長和擺脫虧損困境，最終的結果通常是兩個目標都無法實現。”
基本面的改善產生現金，於是就有了自由資本現金流的使用問題。自由現金流的分配比自由現金流對TRS的直接貢獻更有影響力，如增加公司利潤質量的可信度，顯示管理層的決心。
過去，大多數管理者認為自由現金流的分配對整體TSR貢獻不大，甚至降低了TSR，因為股東往往將這種分配視為管理層對缺乏增長計劃和無法找到有利的再投資機會的認可。然而，有明顯的跡象表明，投資者現在更喜歡高度分散的價值創造策略。“由於近年來出現了大量的公司治理和財務醜聞，造成了投資者的信任危機。" BCG北京辦公室經理米佳認為。
“使用估值倍數是為了了解估值倍數的驅動因素。我們經常根據經驗判斷行業內投資者預期的主要估值驅動因素，並積極引導。”林傑民說。
"基本面價值、投資者預期和自由現金流是動態價值創造系統不可分割的部分."BCG芝加哥辦公室負責價值管理項目的EricOlsen這樣強調。
價值創造戰略的五個步驟
在價值創造戰略上，林傑民給了中國企業管理者五點建議。
“企業管理者首先要明白自己的出發點。”林傑民認為，至少要了解定量和定性數據的幾個方面。
首先要了解過去價值創造的來源，公司內部的基本面，投資者的預期以及自由現金流的演化歷史；嚴格審查當前業務計劃的效果和TSR將通過實施這些計劃來實現；擴大分析範圍，進而分析推動本行業價值創造的基本競爭趨勢。這個行業的頂尖公司是怎麽做的？未來最重要的價值創造驅動力是什麽，了解資本市場如何評價這個行業的公司，如何解釋妳和妳最近的競爭對手的估值倍數差異；最後，了解投資人，知道他們優先考慮哪些因素，現有或目標投資人對妳的方案的可信度有什麽看法。
第二步是選擇合適的TSR目標。設定正確的目標實際上是實現性別平衡的問題:激進目標和可持續目標之間的平衡。目標設定後，最好能想象出兩到三種不同的TSR表現，並認真討論和辯論。
第三步，找出當前計劃與目標計劃的差異。在制定目標的過程中，會發現高層管理者希望達到的TSR水平與公司當前計劃所包含的目標之間存在差異。
這時候改變財務策略短期內縮短這個差距，降低公司的資產負債率，是壹個不錯的選擇。這樣可以降低資金成本，提高市盈率，增加對風險厭惡型投資者的吸引力；增加股利分配不僅可以增加股東回報，還可以提高市盈率，強化內部約束，迫使管理者從經營或業績不佳的組合資產中釋放現金。
但是如果我們想要顯著縮短差距，企業管理者必須找到新的方法來改善基本面，這將影響戰略。例如，實現您的TSR目標需要更高的增長嗎？如果有，這種增長從何而來？多少來自內部投資，多少來自收購？如何實現增長和利潤的平衡？等壹下。
第四步是更重要的壹步，即把戰略清晰地傳達給所有業務負責人，把TSR轉化為部門經理可以執行的量化業務目標，建立問責制度和專門的投資者關系職能部門，實現投資透明化。
第五步，不斷反思策略。管理者自己必須不斷反思他們的假設和優先事項。關鍵是要隨時知道公司、行業和投資者構成在整個周期中處於什麽階段，需要做什麽來相應地改變價值，在三個維度之間創造平衡。