海爾員工激勵機制分析
管理對象的這些變化，對傳統的管理模式提出了挑戰。企業必須打破傳統的層級制管理模式，主動構建壹個能為員工帶來自我價值實現和增值、使其個人發展與企業發展相壹致的平臺，並且在這個平臺上，能夠通過創造價值而帶來個人物質激勵的最大化。只有這樣才能吸引優秀的員工，使他們充分發揮積極性和能動性。張瑞敏意識到了這壹點，並通過海爾的創客模式實現了這壹點。
2、組織中的人是可以被激勵的——目標融合，完善激勵機制
其壹是人加入組織是為了實現其個人目標。
從組織產生的本質上來講，組織成員加入組織就是為了實現個人的目標。人力資源是企業最重要的資源。隨著企業的成長和規模的日漸擴大，企業的組織結構以及經營模式將不可避免地趨於結構化和理性化，而組織成員也不可避免地趨於成熟，獨立自主和自由創新意誌將趨於強化，在知識勞動為主體的企業更是這樣。
其二是促進組織目標與個人目標的融合統壹。
海爾“創客小微”以顧客為中心、以創造顧客最佳體驗為中心，通過與顧客的深度交互來發現創造顧客需求和改進需求的機會;從滿足用戶需求出發，通過契約的形式倒逼內部全流程的人員互相承諾，制定預算和預案，保證目標的達成。海爾則通過員工持股、對賭期權、跟投、虛擬股權等形式提供創業機制，員工享受創業機制的前提則是需要對賭有競爭力的目標，拿出差異化的方案，通過競爭搶入小微，成為小微的主人，在享受權益的同時，承擔相應的責任與風險。
其三是完善分配機制，實現企業與員工雙贏。
海爾采用完全的市場化薪酬，經營體及其個人收入由創造的市場價值決定，經營虧損只發最低生活標準工資，盈利則按照大小分級分享增值成果，標尺就是海爾的溫度計機制。用海爾的話說就是“留足企業利潤，掙夠市場費用，盈虧歸自己”，即海爾要在以客戶為導向的前提下，用自主經營的機制核算到每壹個“小微體”。
其四是人在本質上是自我激勵的——工作本身就是獎勵。
在海爾，創客模式實現了員工在工作中的自我創新、自我驅動、自我運轉，歸根結底就是自我組織，其目的是要讓員工自己當家作主，關註客戶需求、組織管理和組織利益，成為壹個個獨立的企業家。海爾員工從壹個被動的、按照指令完成任務的“執行者”，轉變為按照市場規則、通過自主經營和創新，並不斷努力創造最大自我價值和最大企業價值的“經營者”。
張瑞敏人才激勵觀對於激勵理論與實踐的啟示
對於員工激勵，張瑞敏曾表述過：“組織裏的每個員工就像壹粒沙子，傳統的管理方法是控制和監督，努力地攥住他們，攥得他們沒有發展余地。然而，攥得越緊，沙子越從指縫裏漏出來”。即激勵不是為了控制員工，而是為了發展員工。對於海爾的現實做法，張瑞敏進壹步闡述到：“現在我們不是去履行這種控制員工的管理思想，而是去搭建各種各樣的平臺，讓平臺為員工提供充分的支持作用。這些平臺相當於把手掌伸平了，托著的沙子肯定比攥著的時候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在壹起，就是縱橫連線。這樣，沙子有自己的發展空間，能夠實現自我發展，而且不會從手掌上掉下去”。在海爾這樣壹個平臺上，員工成為自主創業的“創客”，海爾則成為員工的“事業***同體”。如此，員工獲得了解放，企業獲得了持續發展。
從技術層面上來講，海爾的轉型要義，就是要劃小組織的基本責任單元，讓每個人真正成為“面對顧客、爭奪顧客”的市場主體，讓員工開始從“妳讓我怎麽做”變為“我要怎麽做”;從“我聽老板的”變為“我就是老板”;從“妳給我發工資”變為“我為自己發工資”，員工對自己的行為和結果負全責。如此，企業管理過程中最具爭議的加班、消極怠工等激勵問題將不復存在，員工的“主人翁”意識大大增強，企業獲得了真正的、內生的發展力量。激勵命題也就得以簡單化。
啟示
本文對於張瑞敏激勵觀的挖掘，對於研究人的工作動機、目標融合以及激勵的作用機制均有啟發，能夠幫助相關的研究者對於激勵這壹經典命題的產生和研究現狀帶來啟示，同時更好地回歸本源並把握主線。
創客模式，有利於激活員工，實現“大眾創業、萬眾創新”，是破解激勵難題的有益嘗試。但必須註意的是，這壹模式的實施和推廣，有其文化前提和組織條件。從文化上來看，創新是海爾的靈魂，海爾自創立以來就十分重視管理創新，並將創新列為其核心價值觀，鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被動經營變為自主經營，成為自己的CEO。
因此，經過數十載的宣貫、普及，員工對創新、變革在觀念上是接納的，對於新的管理模式具備了較強的適應性。從組織上來看，2005年開始，海爾便探索建立的自主經營體模式及由此形成的2000多個自主經營體，為“小微體”的設立和創客模式的推廣打下了組織基礎。此外，雖然海爾的激勵機制具有很強的借鑒意義，但是針對內部創業的激勵機制還處在探索階段，因此必須圍繞著組織目標，結合組織現狀，對組織的激勵機制進行及時、必要的調整，以實現激勵效果的最大化，促進內部創業的發展。
海爾企業文化故事
海爾砸冰箱
當海爾還是壹家小冰箱廠時，張瑞敏因為質量問題，砸了壹批質量不合格的冰箱。當時，整個家電市場處於供不應求的短缺狀態，砸冰箱而不是返廠維修，顯得那麽不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心裏，也砸出了消費者對海爾的信賴。
海爾吃“休克魚”
從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先後兼並了18個企業，並且都扭虧為盈。在這些兼並中，海爾兼並的對象都不是什麽優質資產，但海爾看中的不是兼並對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼並案中有14個被兼並企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為14.2億元，成功地實現了低成本擴張的目標。
人們習慣上將企業間的兼並比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什麽魚呢?
海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什麽叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好而魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業壹旦註入新的管理思想，有壹套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。
從國際上看，企業間的兼並重組可以分成三個階段。先是“大魚吃小魚”，兼並重組的主要形式是大企業兼並小企業再是“快魚吃慢魚”，兼並重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼並傳統產業然後是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有壹方擊敗另壹方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”。
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