現代的發展史

1976年,全世界最大的汽車市場―北美地區,突然竄起壹匹亮麗的黑馬―韓國現代車廠產制的小馬(Pony)轎車,平滑的車身配置1238亳升及1439毫升兩款引擎,以5900美元的空前超低價位,切入北美車市的最基層―大眾車市,引發消費及產業界的極度震撼,也為現代車廠打響了名號。 制造這起爆炸性銷售風潮的,是現代企業集團的統帥―鄭周永,他以個人充沛的體力、優異的經營能力,以及超強的領導統禦智力,融衍成獨具風格的“現場主義”,適當地配合韓國政府的產業政策,在過去四十年間,將壹所漢城小街上的汽車修理店面,擴展為在世界500強企業中排名第15名的企業集團。 最具“韓國色彩”的企業 凡事都親自領軍的鄭周永,擁有43家關系企業,15.5萬名員工,年營業額達512億美元(現代汽車為92億美元),除汽車、建設等核心企業,還包括造船、重電機械、電子等關系企業,這些企業在鄭周永的親督陣下,成為股票上市最少,外國資金最低,而最具“韓國色彩”的企業團體,在此全球分工合作的世代,成為獨立特行的壹匹車壇黑馬。 出生在現屬北韓的江原道通川郡貧農家庭的鄭周永,小學畢業後,即四處打工維生,起初是做手推車工過活,後來發覺不需要多少資金,就可以開壹家汽車修理廠,於是在1942年,在漢城的壹條小街上,設立了汽車修理廠。但是,鄭周永的事業則始於1947年成立的現代建設。 韓戰結束後,鄭周永因著過去做手推車工,在建築工地獲得經驗,加入了建築事業,因興建駐韓美軍營舍,而漸漸建立技術基礎,以及日漸興隆的商譽。在營建美軍營房的同時,由於信用良好,也得到軍用車輛的修護機會,從而埋下日後與福特汽車合作設廠的伏筆。 隨著韓國進入復興期,事必躬親,嚴格要求工期及品質的鄭周永,得到修復漢江橋的工程,接著又負責興建京釜、湖南等主要的國道高速公路,確立了在建築界中的地位。1966年,他取得泰國高速公路興建工程,邁出海外建設,企業國際化的第壹步。 世界車壇的壹匹黑馬 趁著在建築界風生水起的大好時機,鄭周永以在1962年經營貿易及制造機械、汽車零件而設立的現代洋行為基礎,於1967年的12月與福特汽車公司合作,創立了現代汽車,正式向重工業進軍。早期是以福特Corteira及Granadae兩種車款做基準車,開發適合韓國使用的車種,成績平平。 也許是經營的理念無法達到***鳴,鄭周永於1976年另與日本三菱集團的汽車部門簽訂技術合作,研發“小馬”車款,由於三菱車廠全力支援技術移轉,造型簡潔利落,經濟省油的小馬車,具備了良好的性能與實用性,上市後在海內外都贏得很高的評價,特別是首度進軍北美,即獲得滿堂彩。 眼見現代車廠的小馬車群,如過江之鯽般駛向世界的最大汽車市場―北美,鄭周永領悟到“高品質”才是立於不敗之地的保證,於是不僅大量投資於研發部門,更在三菱汽車的技術支援下,不斷更新各樣生產設備,例如最新的電腦操控機器人,符合英國MIRA、日本MC標準的測試儀器壹應俱全,使產品在材料、零組件、成車完整的各階段,都經由嚴密的檢測,而獲得壹致的高品質。另在蔚山車廠興建長達20公裏的環狀試車場,隨時了解設計中的原型車,以及剛下線的新車在各種路況及路面測試的結果,將其做為立即改善修正的參考。 這種種的努力與執著,隨後就得到回報,新改款小馬車於1983年問世,大量外銷加拿大,佳評如潮。稍後,1600毫升的明星(Stellar)推出,外銷也十分成功。現代車廠同年在加拿大建廠,就近生產新車。1985年,為回應北美地區需求而研發的卓越(Excel)小轎車,壹上市就被北美地區的消費者接受,1985年以8.5萬輛的空前銷售量,創下加拿大當年進口車的冠軍紀錄,同年在美國則賣出17萬輛的佳績,成了世界車壇含人感佩贊嘆的壹匹黑馬。 “不求人”的生產體系 對這些成績,鄭周永並不就此自滿,他不僅要讓現代汽車在韓國擁有第壹位的市場占有率,更進壹步,要在世界汽車市場上,居於主動和領先的地位。因此,他堅持要有自主開發的能力,現代車廠早在1976年,也就是建廠8年後就擁有了自己開發成功的新車型；1981年與三菱汽車合資(三菱出資10%),到1983年就開發出第二款新車,並於1985年在加拿大魁北克省設立年產10萬輛規模的車廠。 為回應汽車產業電子化的趨勢,鄭周永於1982年設立現代電子,成為現代汽車現代化的有力後盾。而現在現代車廠則努力朝自制率95%的目標挺進,1988年自力研發噴射供油系統的全新引擎,則是現代車廠協同下遊廠商通力合作,卓然有成的結果,鄭周永仍繼續推動從素材到零件,都能自力研發與制造的。 另外,值得壹提的是，現代車廠絕大多數生產機具,包括電腦硬體設備,多是國產品，同時為提高品管,並沒有采行日本式的“即時控制系統”,而是實施高層次的垂直整合方式,目前的年平均產量為115萬輛小客車。 現代車廠現今行銷世界128個國家和地區的車款有卓越(Excel)、羚羊(Elantra)、奏鳴曲(Sonata)及配置渦輪增壓引擎的流浪者(Scoupe)跑車等四種車型。而羚羊車款曾勇奪1992、1993年澳洲越野大賽量產車組的冠軍,並得到英國汽車專業雜誌What Car“最值得購買的中型房車”榮銜；卓越則入選1994年美國汽車年鑒(Car Book)“最佳安全小型房車”；奏鳴曲於1993年初登上中國大陸,1至5月就賣出了4萬輛。 Hyundai Coupe令人刮目相看! 而最讓汽車同業感佩又羨慕的,是在鄭周永的堅持與督促下,現代車廠於1992年的底特律車展上,很驕傲地推出完全自力研發成功的第壹款概念車HCD-I,流暢的線條,前衛的造型,在兩盞炯炯有神的鷹眼式大燈烘托下,立刻征服了北美的車迷,最“可怕”的,是這輛雙座小跑車的售價只要1.4萬美金,即使日本車界也在暗自盤算應對之策。 時隔壹年,現代車廠又在1993年的底特津車展中,亮出第二張王牌―HCD-Ⅱ,前二後壹的座位設計、四缸可變正時多氣門2000毫升引擎、ABS防鎖死煞車系統、超寬扁胎,正是不折不扣的情趣跑車設計,預計1997年量產,屆時供不應求,是可以預期的。 “現場主義”的經營理念 現代汽車能在短短的期間內,超越韓國最有歷史及規模的起亞汽車廠,並在世界車壇上揚名立萬,鄭周永獨樹壹幟的經營理念―“現場主義”,是最主要的成功關鍵：他不但要所有的家族―五個弟弟、八個兒子及壹個女婿,全都站在經營的第壹線上,他自己更經常與“現場”―生產線保持密切的聯絡。他又大膽的啟用了韓國壹向不重視的理工學系出身的幹部,這些以“現場”為工作重點的管理者,自然成為鄭周永在各個現場的“感應器”,使他能完全掌握關系企業的即時狀況。 而接聽來自全世界各地的國際電話報告商情,則是鄭周永數十年來,每天清晨4點起床後的第壹晨課,他永遠要了解最新的現場狀況,然後經由他過人的判斷力,立即做出正確的決定,交由相關的企業,大家壹起“動”起來。 由於深諳“事在人為”的道理,鄭周永知道操控“現場”的是人,因此他特別重視企業間的“人和”。早年,每到夏天,他都會帶領員工去海邊旅遊,在沙灘上光著赤膊,和年輕的同仁玩摔角遊戲。 可惜,1983年以後,醫師以健康的理由,勸他不宜再玩摔角,不服氣的鄭周永,改以喝酒和員工溝通感清,酒過三巡,大家都抓起卡拉OK的麥克風,盡情歡唱,不亦樂乎。 而更可惜的是，1987年7月,以現代機械為主,產生了“罷工”問題,並迅速波及到整個現代企業集團,結果集團內的12家企業所組成的“勞工協議會”,要求鄭周永退出經營陣容,最後,工資決定權與經營權交給各公司的總經理之後,罷工風波方告平息,但是集團內的6家主要企業,則進入休業狀態。 勞資糾紛不斷,使得現代集團損失了很多營運的時機和業績,1992年1月間,現代汽車蔚山車廠罷工期間,影響出口歐洲及亞太地區的損失金額,超過12.5億美元,這還不包含修復廠房及設備所需的530萬美元。 現年79高齡的鄭周永,於1987年指定弟弟鄭世永為現代汽車的接棒者後,即不再過問公司的經營情事。只是,鄭世永承繼兄長那股擇善固執的精神,力行“現場主義”,使得現代汽車在世界車壇的光采依舊,分毫沒有衰減。 朝世界第五位邁進 事實上,鄭周永也曾面臨“是否繼續生產汽車”的重大扶擇時刻：1980年,剛上臺的全鬥煥政府勵求政治清廉,為有效改善社會貧富不均的嚴重情況,采取抑制財團勢力的種種措施,而於1980年的8月及1981年的2月,毅然采行重化工業調整措施。 面對政府這兩波強勢調整措施,鄭周永只能在“充實發電設備”和“發展汽車產業”間,選擇壹個生存空間,結果他毫不猶豫的選擇了發展汽車產業。又在原發性“韓國不服輸天性”的驅使下,回拒通用(GM)汽車投資50%的動作,步入完成自主性的開發、生產及銷售的韓國汽車產業全新裏程碑。