1.需求、欲望和要求
美國蘋果:改變消費習慣，創造市場需求
經過24年的協調談判，日本政府終於在1995年6月和1年6月允許美國蘋果在日本大量銷售。為了成功進入日本市場，美國蘋果種植者協會仔細分析了日本蘋果市場的競爭因素，深入研究了日本蘋果消費習慣，制定了有效的銷售計劃。結果壹炮而紅。
美國蘋果進入日本市場面臨兩個挑戰:日本蘋果種植者的抵制和日本消費者的接受度。市場調查顯示日本人吃蘋果的方式和美國人不同。大多數美國人把蘋果當午餐或零食，不削蘋果皮就咬。但在日本，蘋果多作為甜品，吃之前去皮切成小塊。另外，日本蘋果壹般比美國蘋果大很多。鑒於這些市場特點，美國蘋果種植者協會將蘋果定義為“健康方便的零食”。很明顯，美國蘋果在日本的地位的目的是創造新的市場需求，避免與現有的日本蘋果市場直接競爭，從而消除日本蘋果種植者的阻力。更重要的是，由於日本蘋果市場是壹個成熟且飽和的市場，美國蘋果很難與日本蘋果直接競爭。但如果能創造出新的市場需求，美國蘋果在日本的銷售潛力會大很多。
改變消費習慣，創造市場需求，並不容易。美國蘋果種植者協會認為。針對這壹問題，美國蘋果種植者協會在日本開展了壹系列促銷活動，旨在改變日本消費者吃蘋果的習慣和觀念，其中壹項活動就是“咬蘋果比賽”。美國蘋果在日本上市的第壹天。美國蘋果種植者協會在東京市中心設立了壹個高臺。人們自願參加比賽。能壹口咬下最大蘋果的人得到壹件印有美國圖案的運動衫，圍觀者給每人三個美國紅元帥蘋果。日本媒體充分報道了這壹有趣的活動。日本消費者知道美國人微笑著吃蘋果的方式，並留下深刻印象。
宣傳活動的另壹個特點是充分利用美國在日本的形象。大多數日本人，尤其是年輕人，對美國和美國產品都有好感。美國蘋果種植協會希望這種普遍印象有助於日本消費者接受美國蘋果。美國蘋果在日本上市的前壹天，美國總統克林頓在美日貿易談判閉幕式上向日本首相贈送了壹籃美國紅元帥蘋果，美國和日本電視臺以及日本兩家主要報紙《朝日新聞》都對此進行了報道。為了直接影響日本消費者，賣美國蘋果的商店也插上了美國國旗。
配合這些公關活動的，是美國蘋果的定價策略。日本蘋果的價格從每個1不等。五美元不等。然而，美國蘋果在日本只賣75美分壹個。這個價格很不錯。而且符合美國蘋果作為方便零食的定位。雖然美國蘋果定價低，但吃過美國蘋果的日本消費者大多不認同美國蘋果的質量。有意思的是，這個價格還是高於美國蘋果的價格，美國蘋果的價格是日本市場的4倍左右。
2.價值創造和顧客滿意
2.1沃爾瑪:中國最大的零售商。
1962，苗條？沃爾頓和他的兄弟在阿肯色州的壹個小鎮羅傑斯鎮建立了第壹家折扣店。這是壹家大型平頂倉儲式商店，以極低的價格出售從服裝、汽車設備到小商品的各種商品。當時專家並不看好這個新生事物，因為傳統經驗認為折扣店只有在大城市才能成功。但就是從這種低調開始，連鎖店迅速發展，在壹個又壹個南方小鎮開設新店。到20世紀80年代中期。沃爾瑪在全國零售業成績斐然。該公司開始在大城市開店，如達拉斯、聖路易斯和堪薩斯城。不可思議的是，在第壹家店開業不到30年的時間裏，沃爾瑪取代了過去的長期霸主西爾斯，從而成為美國最大的零售商。幾乎沒有跡象表明沃爾瑪的增長速度已經放緩。現在該公司已經在大城市建立了許多分支機構，並將業務擴展到墨西哥和加拿大。
1995年的銷售額接近1000億美元，公司的管理人員預計到本世紀末銷售額將超過1500億美元。在過去的10年裏，沃爾瑪公司投資者的年均回報率超過50%，投資者獲利豐厚。1970投資的價值1650美元的沃爾瑪股票，今天將高達300萬美元。耀眼的成功背後有什麽秘密？那就是耐心傾聽客戶的意見，關心客戶的需求，把員工當成合作者，嚴格控制成本。
第壹，傾聽客戶的意見，關註客戶的需求
沃爾瑪在精挑細選的市場中已經明確了自己的定位。壹開始，又苗條了？沃爾頓專註於生活在美國小城鎮的價值導向型客戶。沃爾瑪了解顧客並關註他們。正如壹位分析師所說:“公司的信條很簡單，就是作為客戶的代理，提供適合他們需求的商品，並以盡可能低的價格出售。”所以公司認真聽取了客戶的意見。例如，沃爾瑪的每壹位高管每周至少要花兩天時間視察商店，與顧客直接交談，從實際經營中獲得第壹手資料。通過這種方式，公司可以滿足客戶的需求，並以無競爭力的低價提供各種精選商品。然而，以最好的價格提供最好的商品並不是沃爾瑪成功的唯壹因素。沃馬特公司黨政軍民科為客戶提供滿意的服務。每家店門口總掛著壹條橫幅，上面寫著“我保證妳滿意”店裏還有壹句廣告語，順沃馬特。我們的目標是:妳是我們的下壹個客戶！在商店裏，顧客經常受到“群眾接待人員”的熱情幫助或友好接待。同時，商店還增加了專門的收銀臺，以縮短排隊等候的時間。
第二，把員工當成合作者。
沃爾瑪認為，要改善公司的決算，真的要靠員工。所以公司努力讓員工明白公司是關心他們的。沃爾瑪稱其員工為“同事”，這壹點被其他競爭對手廣泛模仿。這些同事齊心協力，全身心投入到公司的運營中，表現好的得到了公司的獎勵。在位於佛羅裏達州奧克托鎮第50街的沃爾瑪商店，從高級主管到名叫詹妮特的收銀員，每個人都被稱為“同事”。在那裏，“我們”和“我們的”是常用詞。沃爾瑪公司的部門經理被稱為“鐘點工”。他們負責30多個部門中的壹個或多個，包括體育用品和電器。他們還可以了解公司的成本、運費和利潤，許多公司不願意向總經理透露這些信息。公司為每家商店設定了利潤限額。如果商店超額盈利，負責商店的“鐘鳴同事”可以分享盈余。
合作的觀點深深植根於沃爾瑪的企業文化中。沃爾瑪對員工的關心轉化為員工的高滿意度，進而轉化為顧客更大的滿意度。
第三，嚴格控制成本
沃爾瑪的成本結構是業內最低的，營業費用僅占銷售額的65，438+06%，而凱馬特占23%。因此，沃爾瑪可以制定更低的價格，但仍然可以獲得更高的利潤，從而可以提供更好的服務。這就形成了壹個“良性循環”。沃爾瑪更低的價格和更好的服務吸引了更多的購物者，增加了銷售額，並使公司能夠有效運作，從而使公司能夠進壹步降低價格。
沃爾瑪的低成本壹定程度上是因為公司先進的管理方法和落後的尖端技術，而在阿肯色州本頓維爾的沃爾瑪總部采用的計算機通訊系統，就連國防部都會眼紅。這使得各地的經理能夠及時了解銷售和商業信息。其大型全自動配送中心采用最新技術，有效供應各種工商商店。沃爾瑪花在廣告上的錢比其他競爭對手少，僅占銷售額的0.5%。5%。相比之下，凱馬特達到了2。5%，silstar 3。8%。因為沃爾瑪有顧客需要且買得起的商品，所以通過顧客之間的相互交流，知名度迅速提高。所以沒必要多做宣傳。
最後，沃爾瑪通過采用老式的“硬購買”策略來保持低成本。就像該公司以熱情服務顧客而聞名壹樣，它也以冷酷無情、斤斤計較、壓榨低價商品而聞名。以下段落描述了對沃爾瑪公司采購部的壹次參觀。
不要指望接待員，也不要指望被老板招待。當妳被領進壹個小而簡陋的采購辦公室時，妳會感覺到來自桌面嚴厲的壹瞥，妳得做好降價的準備。“他們是壹群極其敬業的人。他們可以比美國任何人都更有力地運用自己的購買技巧。”壹個賣家營銷助理的副總裁說，“他們不需要任何通常的儀式和問候。他們最大的特權就是讓產品交易的另壹方時刻知道誰說了算。這是沃爾瑪。他們說話客氣，但都是鐵石心腸。壹旦去之前毫無準備，恐怕就是‘羊入虎口’。”
壹些觀察家懷疑沃爾瑪能否在不失去重心和市場定位的情況下不斷擴大規模，他們也懷疑沃爾瑪在變大後是否會繼續接近其客戶和員工。公司的經理們對此深信不疑。壹位高管表示:“只要不丟掉客戶代理的位置，我們的事業就會壹帆風順。”
2.2雷克薩斯挑戰奔馳
在價值創造方面，豐田堪稱專家。豐田認識到，全世界有相當多的消費者想買，也買得起昂貴的汽車。這個消費群體中有很多人想買奔馳，但是覺得它的價格太高。因此，他們希望購買壹輛奔馳品質的汽車，但價格更合理。這激發了豐田的想法，開發壹種與奔馳質量相同，但價值更高(價格更低)的新車。買豐田車的人會認為自己做了壹個明智的選擇，而不是花大價錢來顯示自己的地位。
在進行市場調查後，豐田的設計師和工程師著手開發雷克薩斯汽車，並通過各種渠道銷售。這種車看起來像雕塑，非常舒適完美，內飾非常豪華。豐田在美國宣傳雷克薩斯時，將它的圖片與奔馳的圖片並列，並加上標題:“用3.6萬美元就能買到價值7.3萬美元的汽車，這在歷史上還是第壹次。”
同時，豐田開辟了獨立的經銷網絡來銷售雷克薩斯汽車，並挑選了最有能力的經銷商。它像關心汽車設計壹樣關心展廳和銷售計劃。在雷克薩斯的展廳裏，場地非常寬敞，花草樹木環繞，提供免費咖啡，有專業的銷售員。
成員。經銷商列出了潛在客戶的名單。並送給他們壹套精美的禮盒，裏面有展示雷克薩斯汽車性能的視頻。
比如視頻中有壹個片段是這樣的:壹個工程師把壹杯水分別放在奔馳和雷克薩斯的發動機蓋上。汽車啟動時，奔馳上的水晃，雷克薩斯上沒有水，說明雷克薩斯啟動和行駛都比較平穩。另壹張展現雷克薩斯流暢性能的圖片是，壹杯水放在擋灰板上，車在轉彎處突然轉彎，當時杯子還站在那裏。那些早期買雷克薩斯的客戶，不僅滿意，還很開心。他們極力向朋友推薦成為新雷克薩斯的最佳免費推銷員。
問題:奔馳該如何迎接雷克薩斯的挑戰？
3.代表團
3.1問題
如果壹家鐘表公司的使命從“生產和銷售高質量的手表”轉變為滿足計時的需求，公司可能會考慮其他什麽業務？在回答這個問題的時候，不要評價經營妳所列舉的業務的可行性。
4.環境與全球化
4.1問題
壹家總部設在美國、為許多公司提供服務的大型律師事務所感到了越來越大的壓力，因為它在歐洲、日本、墨西哥和南美洲開設了辦事處，以便在世界各地提供服務。討論企業在全球化中面臨的問題。
4.2雀巢嬰兒奶粉擊敗麥城
雀巢是世界上最大的食品公司。其主要產品為速溶飲料和其他種類的飲料，約占年總銷售額的1/3，以及乳制品，約占年總銷售額的1/4，嬰兒食品和膳食約占年總銷售額的7.5%，但其銷售並非壹帆風順。
20世紀70年代，發達國家出生率下降，雀巢將發展和銷售轉向人口快速增長的第三世界國家，這是壹個非常重要的潛在市場。在總市場中，雀巢占了很大比例——第三世界嬰兒食品市場的40%-50%。第三世界國家衛生條件差，大量年輕媽媽缺乏教育，看不懂產品說明。因此，嬰兒食品的濫用是非常普遍的。他們從被汙染的河流和井裏取水，儲存在不幹凈的容器裏。因此，嬰兒食品與不幹凈的水混合，放入未經消毒的瓶子中，並使用橡膠奶嘴。此外，有些孩子的媽媽為了延長食物的使用時間，不得不添加更多的水來稀釋這種食物。
例如，壹名牙買加婦女用奶瓶餵養她的雙胞胎。像往常壹樣，壹瓶嬰兒食品只夠壹個4個月大的寶寶吃7天，但媽媽不斷加水稀釋，使得寶寶吃了14天。由於細菌汙染、營養不良等原因，嬰兒死亡率大大增加。從65438到0973，據統計，智利3個月以下嬰兒用奶瓶餵養的死亡人數是母乳餵養的3倍。同時，雀巢在第三世界開的很多工廠都存在嚴重的質量控制問題。65438年4月至0977年4月，哥倫比亞綜合醫院早產兒病房的嬰兒死亡率突然上升。追根溯源，發現原因是雀巢工廠的滅菌不嚴格。
在營銷方面，雀巢的促銷活動也被廣泛指出。除了消費者，雀巢的促銷活動還針對醫師和其他醫務人員。使用的媒體是廣播電臺、報紙、雜誌和廣告牌，甚至使用帶有擴音器的大篷車。免費分發樣品、瓶子和量勺。在壹些國家，雀巢公司采用了“奶媽”(直接與顧客接觸)。批評者認為，嬰兒食品的推廣走得太遠，導致母乳餵養減少。
1974，英國壹家名為“去貧困”的慈善機構出版了壹本28頁的小冊子——《嬰兒的黑仔》。在這本小冊子中，雀巢被指責在非洲推銷無知的人。此後抵制雀巢的活動此起彼伏，得到了全美450多個地區和區域組織的支持。這些抵制影響很大，不僅直接造成了公司的利潤和業務損失，也間接使得公眾對公司的看法更加明確和具體。5月，世衛組織1981制定了適用於嬰兒食品行業的嚴格廣告規定:不允許對嬰兒食品和其他斷奶食品進行廣告宣傳或促銷。整個危機持續了10年，就像美國記者米爾頓？據莫斯科維茨稱，“對雀巢產品的抵制是“有史以來人們對大型跨國公司發起的最激烈、最情緒化的戰鬥”。直到6月1984 65438+10月，國際抵制雀巢產品委員會才宣布結束抵制，原因是雀巢承認並執行了世界衛生組織關於母乳代用品銷售的國際規定。
問題:1。試分析雀巢在第三世界營銷失敗的原因。
2.面對抵制和指責，雀巢應該采取什麽策略？
5.營銷管理，研究-規劃數據
5.1問題
概述妳將制定的計劃的主要部分，包括妳需要的數據以及如何獲得這些數據。
6.高參與和低參與決策風格的消費者行為
6.1問題
關於消費者行為，請討論高參與和低參與決策風格的差異，並舉例說明這些不同風格對營銷組合設計的可能影響。