壹、企業效率的概念與衡量企業績效的衡量主要在兩個層面進行評估，壹個是宏觀層面，即國家企業績效的統計(或總體)情況，另壹個是微觀個體層面。
二、企業外部市場競爭環境發展程度的制度與表現研究改革以來，我國政府陸續出臺了壹些改革國有企業經營機制的重要措施，這些措施主要是圍繞著激勵機制的重構而展開的。
第三，企業經營者激勵制度與績效的關系研究。我國國有企業經理人激勵制度主要有:經理人持股、與業績掛鉤的獎金、年薪制等。
管理不善可分為兩種情況:壹是經營者素質達不到辦好企業的要求；二是缺乏對經營者的有效激勵和約束。
分析國有企業的激勵制度及其績效，未來應該從兩個方面努力。壹是積極尋求各種有效的制度安排，二是及時調查和定量分析各種制度的效果。
普通小型私營企業存在的問題:
1，用人機制落後，用人形式任人唯親。
由於民營企業從壹開始就沒有模式可以模仿，所以在中國只有兩種組織可以復制:壹種是家族，壹種是江湖。無論是親情還是江湖，親情和忠誠都是他們的倫理準則，容易導致任人唯親和對外來員工的心理排斥。在所有被調查的企業中，業主自有投資占總投資的82.7%，而在所有其他投資者中，16.8%是業主的親屬。這種產權結構是形成家族企業的前提。對於非家庭成員，以“家庭”的方式將其改為“準家庭”和“家庭式”成員較為常見。對於鄰居、老鄉、同學、朋友，民營企業家把“孝順、關愛”的理念植入家庭，把他們當成家人，讓他們恪守互助、互惠、信任的家庭價值觀，把公與私的關系變成私人關系，從而促進企業利益的發展。同時也可以看到，壹些民營企業“內鬥”嚴重，小團體、小幫派意識嚴重削弱了整體戰鬥力。我國現代民營企業尚未形成獨特的企業文化和強大的凝聚力，為企業的發展留下了後顧之憂。現階段國內很多民營企業在用人上有壹個觀點:“家人永遠比外人更值得信任，所以要給他們信心。”於是，很多私企都是“老子當董事長，兒子當總經理，老婆當掌櫃”，這是壹種靠血緣和地緣關系維系的勞動用工形式。即使私企老板重視人才引進，但企業的核心崗位都被內部人占據，讓外來人才覺得缺乏用武之地，從而有了去的意向。此外，這種任人唯親的形式容易在企業中形成“家天下”，導致對企業缺乏認同，從而離開企業。
2.激勵約束機制不健全。
美國心理學家赫爾茨貝格對美國200多家工商機構的工作人員進行了調查，發現影響人們工作條件和積極性的因素分為兩類:保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環境或工作條件有關的壹些因素，缺乏這些因素會使工人的工業不滿甚至導致怠工和辭職。激勵因素是指與工作內容密切相關的壹些因素，如工作本身的挑戰性、職業的成長與發展、工作的責任與權威等。，可以使人對工作感到更加滿意，激發人的積極性，使員工感到持久而充滿工作滿足感，大大。因此，赫茲伯格認為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最重要的。目前，我國壹些民營企業，尤其是壹些高科技企業，能夠以優厚的物質條件招聘到人才，但很多民營企業在引進人才後，由於自身經營機制存在問題，並沒有為他們提供具有挑戰性的工作和寬松的工作環境，而這些人才有較高的成就需求，他們喜歡獨立處理問題，從事中等挑戰性的工作。所以，如果個人成就感沒有實現，人才流失就成為必然。另壹方面，民營企業人才流失的原因是企業對人才的約束機制沒有有效建立。現在很多私企都知道用高薪等優厚待遇來吸引人才或者從其他公司挖走人才，但是他沒想到，他挖走人才的風險也相應更高。因為用高薪的人可能會被薪資更高的競爭對手挖走。比如有壹家民營科技企業，剛入職的大學畢業生，合同到期前自動離職。因為沒有相應的約束機制，他們也無能為力。花在人才培養和發展上的時間、精力和金錢都白費了。
3.企業主素質低，忽視與員工的情感溝通。
近年來，民營企業家的文化水平不斷提高，壹些受過高等教育的年輕人越來越多地加入到民營企業的行列。但是，從整體上看，我國民營企業家的作風水平低，素質差。根據對四川省200家個體工商戶和私營企業的調查，大專以上文化程度的私營企業主比例僅為14%，中專以上文化程度占80.2%，小學文化程度占4.2%，文盲占1.4%。對湖南省196名民營企業家的調查顯示，只有11.22%的人受過大學教育，42.35%的人受過初中教育，39.80%的人受過高中教育，6.63%的人受過小學教育。因此，在中國的私營企業家中，受過中等教育的人幾乎占了80%。而且這些民營企業家很多都是農民出身，小農意識嚴重。由於自身素質的限制，他們往往把企業裏的人當成機器的附屬品，當然聽不到員工說“不”。這種武斷的管理方式造成了勞資關系的緊張。雖然民營企業高薪聘請了壹些專業化的管理人才，但在實際操作中很少采納這些管理者的建議。
4、忽視勞動者的社會福利。
我國私營企業職工社會福利和保障制度的建立相當不完善，有些甚至是空白。很多民營企業的經營者把社會保險當成企業的多余支出，不參加社會保險。根據保險公司的調查，私營企業92%以上的員工不參加任何保險。調查數據顯示，在私營企業中，職工發生工傷時，全額支付的占30.6%，從工資中扣除的占6.5%，從工資和工傷待遇中扣除的占62.9%。其中三分之二由企業支付，9.8%由企業支付，23.5%由企業自己支付。員工生病不能工作時，37.1%照常發放工資，18.5%扣工資，31.5%扣工資，12.9%不懂規定。關於養老問題，27.4%的職工私營企業參加了社會養老保險，其余沒有。從以上統計可以看出，絕大多數的民營企業家只關心自己的利益和短期利益，沒有考慮員工的利益和企業的長遠發展，使得員工對短期利潤缺乏安全感，從而造成企業人才流失，阻礙企業發展。民營企業要想吸引和留住人才，必須重視社會保障體系的建立，為員工解除後顧之憂。
需要改進的地方:
1，激勵必須堅持公正原則。
很多企業處理問題不公平，結果不該走的走了，該走的沒走。平心而論，正確評價是第壹位的。否則評價不準確，該鼓勵的人沒有被鼓勵，不該鼓勵的人反而被鼓勵。這必然會產生不良後果。我們應該根據貢獻給予不同的獎勵。
2、激勵必須堅持效用最大化原則。
壹項激勵措施，其手段和方法既要有利於企業的短期利益，也要有利於長遠利益。日本知名企業家、索尼公司總裁盛田昭夫認為，“立功的人應該得到獎金，而不是地位，地位應該給予有相應才能的人”。
3、激勵必須堅持物質利益的必要性原則。
我們應該深刻認識到，企業的生命力來自於合理的利益結構。日本員工為什麽這麽努力？他們靠的是工資，高獎金，高退休金，高通訊費，高社會地位。企業利益好，大家受益；相反，每個人都要付出代價。
4.激勵機制必須不斷創新。
人的需求是不斷變化的，激勵方式也要不斷創新。如精神激勵、物質激勵、個體激勵、榜樣激勵、競爭激勵、壓力激勵、目標激勵、情感激勵等。，應該不斷有新的內容和新的形式。
5.激勵措施必須標準化、系統化和相互關聯。
企業人員結構復雜，沒有完善的激勵制度是不可能的。有什麽樣的制度，就會有什麽樣的人才。比如IBM對員工的激勵就很成功。
激勵是壹個系統工程，關註人的行為的全過程。如職業發展機制、人才成長機制、人才評價機制、利益驅動機制、雙向選擇機制、競爭上崗機制、市場調節機制等。，管理者應該調整壹切激勵行為，使之朝著有序、有利、有效的方向發展。
實施激勵時，雖然激勵了壹個人，但對所有人都有激勵作用，從而在企業內形成相互激勵的聯動效應。
從上面可以看出壹些不同之處:
1國企和私企在實施股權激勵機制上的差異
與民營企業高度統壹的所有權和經營權相比，國有企業所有權和經濟合作權的分離必然帶來‘代理成本’問題。雖然股票期權激勵機制是解決其中壹個問題的好辦法，但是在中國存在壹個針對全民所有制如何保證國有企業所有權的問題。國企引入這壹機制，人力資本參與企業收益分配，經營者無償或低成本獲得企業股權，擁有企業資產。在這個過程中，有壹個所有權轉換的過程(公有->私有)。因此，如何保證國有企業的所有權性質，有效激勵經營者，使國有企業的激勵待遇具有競爭力，存在壹個中國國有企業特有的問題:授予股票數量的限制。這也是實施股票期權激勵機制與民營企業的主要區別，最本質的決定因素是所有制性質的不同。
國企正規化普遍存在，私企註重效率卻無法做到絕對公平；
3.國企裏有些關系是必須要處理的，影響很大；在私企，尤其是外企，這種個人的人際關系並不重要，需要的是腳踏實地的熱情。