三個英文字母代表“系”的級別，四個英文字母代表“機構”的級別。只有升級到五個英文字母，升級到“事業群”級別的郭燦泰明親自管理和推廣郭臺成團隊。
各部門的晉升只看業績。
在擔任郭臺銘特別助理期間，郭臺成負責鴻海的PCEBG(個人電腦嵌入式事業群)事業群，包括惠普、戴爾、英特爾、宏碁、蘋果的主板組裝業務、臺式電腦組裝業務，甚至手機殼業務，最初都由這個事業群負責。
在郭臺銘的刻意培育下，PCEBG事業群因業務量的快速擴張，已經拆分為兩個事業群，總營收占鴻海集團的壹半以上。單單領導這個商業集團就使郭臺成在集團中取得了卓越的成就，無人能敵。
三年前，郭臺成成立了富士康渠道事業群，專註於富士康自有品牌的渠道市場。當初部門的名字叫CSD(渠道服務部)，只是壹個部門級別。三年下來，其營收占鴻海萬億美元帝國的不到千分之壹，部門也沒有扭虧為盈。
然而，在今年的內部會議上，郭臺銘破例將其升級為CISG(客戶創新服務集團)，成為了“準業務集團”級別，代表著郭臺銘將為在郭臺成建立的業務註入更多的資源和努力。同壹天，郭臺銘公開向全體幹部宣稱,“通路事業群是郭特柱的心血。我們壹定要照顧好通路事業群的員工，壹定不能失敗！”
郭臺銘花費了他的思想、時間和金錢來拯救郭臺成。即使郭臺成臥病在床壹年，這位臺灣首富的弟弟不僅繼續擔任鴻準董事長，而且郭臺銘破例提拔了郭臺成建立的部門。所有這些行動都證明，郭臺成仍然是鴻海集團最關鍵的接班人。
雖然鴻海今年掉了牙，但郭臺銘還是重申了2008年的退休計劃，並給高管們寫了壹副對聯，上面寫著“爭權奪利是英雄，開疆拓土是真英雄”，鼓勵手下年輕幹部跳出來為接班而戰。
然而，在實踐中，郭臺銘精心構建的業務集團結構，讓鴻海成為了壹個“聯邦”業務機構。九大事業群的掌門人在外界看來已經破土動工，而且都是現在能承載1000億，未來能挑戰萬億的人。
他們中的壹些人是和壹起創業的老兵，比如負責遊戲機業務的戴，負責模具鑄造的徐木基。其中有些是近幾年壹直在工作的戰將，比如拿下蘋果產品代工業務的姜浩良，幫助鴻海進軍液晶面板行業的群創光電總經理段行健。除了郭臺銘，誰能報道這些傑出的戰士？
維持九個商業集團的恐怖平衡
“郭臺銘接班人最重要的任務不是如何開疆拓土，而是如何維持鴻海九大事業群掌門人之間的‘恐怖平衡’。”與鴻海處於競爭態勢的華碩電腦高管觀察到了這壹點。
因為壹個企業集團的總經理每年能得到多少股份，最後的仲裁者是郭臺銘。這種分紅制度是維持鴻海帝國年收入增長30%的“金手銬”。鴻海每年舉辦的尾牙活動，其實就是壹場爭權奪利，賞罰分明的大戲。
郭臺銘的繼任者面臨的最大挑戰是，誰能穩穩地演好這部戲，讓各個事業群的總經理們在未來壹年繼續為公司而戰。
至於這個用於分配“金手銬”的令牌，根據國外法律人的觀察，最好由不會與職業經理人的股票分紅產生利益沖突的人持有。最佳人選當然是持有多數股權的郭氏家族。
否則，壹旦職業經理人獲得這種權力，鴻海九將之間的“恐怖平衡”遲早會被破壞，鴻海帝國也將走上瓦解之路。
在國內財團中，能讓職業經理人保持“恐怖平衡”的經典案例是臺塑集團創始人王永青和王永在策劃的接班模式。
臺塑集團由壹個七人決策團隊掌權，其中包括四名王興家族成員和三名職業經理人。王永青和王永在兄弟的子女很早就進入集團，他們是臺塑集團的最大股東。王氏家族在臺塑集團龐大的交叉持股結構是他們牢牢掌握權力的關鍵。
郭臺銘在四年前接受臺灣《商業周刊》采訪時，談到了自己的接班人布局，曾規劃了壹個六年的接班人時間表。今年是郭臺銘六年接班人布局的第五年。從去年開始，他把日常運營的重任交給了9個事業群的總經理。
在今年的年度業務回顧會上，每個業務組的每個總經理的報告時間從去年的壹個多小時縮短到了15分鐘，充分落實了郭臺銘的分權計劃。
按照郭臺銘最初的設想，集團明年將成立壹個類似臺塑集團的管理委員會。而“是鴻海唯壹壹個具備王家子弟特質，又有運營實力和身份背書的人。”花旗環球證券董事總經理楊表示，因為鴻海接班人最重要的權力是繼承的財富分配權。
特別是鴻海帝國和臺塑集團最大的不同是，郭臺銘以股權信托的形式，用自己的股份獎勵員工。所以，郭臺銘的接班人等於同時接手了他個人股權和財富的分配權，這樣的重任不是壹般職業經理人能夠肩負的。