並購目的
面對計算機業的激烈競爭，20年前才成立的CA，能擠身美國軟件業前茅，除了靠發展自身的技術外，通過不斷收購其他企業來擴大服務項目，增添產品種類來世大企業規模在其高速發展中起了十分重要的作用。在短短的20年裏，CA收購企業多達50余家。CA希望能通過對CSC收購，讓CSC為CA軟件提供支持，使CA變成像IBM壹樣，可以為客戶提供壹套從硬件到軟件，更全面，更完整的服務：並可以向CSC客戶推銷它的系統軟件產品，將CA的客戶層從大公司推至政府部門。
並購過程
CA在1997年12月中旬開始同CSC接觸，洽談並購事宜。在經過兩個多月的“友好”談判後，雙方在價格和收購條款上均未能達成協議。1998年2月中旬，CA決定采取行動，公開發出以高出當時CSC市價的30%，每股108美元的價格收購CSC公司的收購要約，整個收購金額涉及90億美元（如果收購成功，將成為當代高科技領域第三大並購交易）。CA總裁和首席執行官庫馬先生在寫給CSC董事長漢尼卡特的正式書面信中提出：對兩家公司至今未能達成協議感到遣憾，但CA決心不遣余力采用所有合適的方法來促使並購交易成功。在CA收購要約中，CA提出以下幾個收購條件：①留住CSC公司主要管理人員和主要員工；②向CSC公司主要管理人員和員工提供員工購股權：保證在合並後公司中，CSC和CA組織地位相等：④除非萬不得已，原CSC組織框架不變；（5）合並後公司使CA和CSC在技術和市場開拓上能互相幫助，***同發展；⑥沒有裁員計劃。
CA這種做法帶有很強的敵意。第壹，CA原來打算：如果CSC同意同CA以“友好”方式合並，CA願以每股114美元的價格向CSC股東購買CSC股權。但現將收購價調低，顯然是對CSC不合作的懲罰。第二，從“友好”協議轉向以正式要約收購，迫使CSC在十天內作出反應。除此之外，CA還向內華達地方法院提出要求：希望法院裁定CSC在1998年8月份召開股東大會之前將CA收購要約提前交給股東討論。並購談判從“友好”轉向“敵意”，使原本有意尋找合並夥伴的CSC改變對整個兼並活動的立場，CSC董事會和高級管理層決定不道余力造行反收購。CSC通過采取以下行動來回應CA的敵意收購：①修改公司章程，取消擁有20%股權的股東提出提前召開股東大會的權利；②為公司最高層17位管理人員訂立豐厚離職補賞金；將股東大會決議通過比率要求從50%提高到90%；④揚言計劃向優先股股東發放普通股認股權的股息，為公司毒丸防禦計劃鋪平道路，因為壹旦發生兼並，優先股可轉換為收購者普通股，以增加收購成本；⑤向洛杉磯最高法院提出S000萬美元的訴訟，起拆CA收購行為違反了加洲不公平商業競爭法；⑥向美國洛杉磯地方法院起訴CA和它的並購顧問貝爾，控制被告方通過CSC以前的商業夥伴，壹家信譽評級機構中非法獲取CSC機密信息。
3月2日，CSC正式拒絕了CA收購要約。3月6號，CA在經過各種努力後，終於宣布：當3月16日收購要約期結束後，不考慮延長要約期，這也意味著CA徹底放棄了對CSC收購，從而使美國高科技史上第三大兼並案以流產告終。
反並購
CA在兼並之前未對目標公司作深入。全面了解，CA認為向CSC股東發出收購價已高於其市場價30%，收購價格應當合理。但這是其實對CSC股東心理缺乏了解。CSC是高成長性公司，有壹半以上CSC股東屬長期投資者，持有CSC股票至少五年了。並且CSC是他們投資組合中最主要的組成部分，每股108元，即以高於市場價30%得出的收購價格對其他被並購公司也許合理，但對CSC股東卻偏低。壹位高科技行業的分析家認為每股130元才是吸引 股東放棄股權的合理價位。CA及它的並購顧問貝爾，因為沒有充分了解目標公司股東情況，在收購的最關鍵問題造成失誤。
CA未考慮被兼並企業的行業特性，選用了錯誤的並購方案。
對於高科技企業來講，最重要的資產是人才。如果被兼並企業的人才對兼並公司不滿，兼並後紛紛離開公司，也就喪失了兼並的意義。因此，對高科技企業的兼並，人們極不推崇采用敵意收購，因為它往往造成被兼並方管理層和員工對兼並方的敵對情緒，使兼並結果不能達到預期效果，CA在這場兼並戰中，不顧及CSC的反對，我行我素，按美林證券分析師的說法：采用對CSC敵意收購從壹開始就是個錯誤，因為即使敵意收購成功，也勢必造成CSC員工和忠誠客戶的流失，不可能有好的商業經濟效果。