萬豪是從餐飲業起家的，他至今仍是僅次於麥當勞的美國餐飲業第二大宴會承包商。但萬豪更著名的行業是酒店業。
當時萬豪夫婦創業的時候，美國的商業市場還不完善。他們所需要的只是勇氣和吃苦的意願，而機會無處不在。但是當比爾接手他父母創造的遺產時，市場已經相當完善了。在仔細的市場調研的基礎上，比爾找到了壹條新路，把家族企業發揚光大。
1927年，萬豪和妻子在華盛頓開了壹家生啤酒酒店。華盛頓的夏天又熱又長，人們經常從這家紮啤酒店購買軟飲料。因此，馬裏奧特夫婦計劃增加冷飲服務。但華盛頓的冬天同樣漫長，這對於冷飲行業來說無疑是壹個艱難的淡季。因此，這對夫婦增加了華盛頓地區從未見過的墨西哥小吃，以維持他們的冬季生意。
這家名為“紅火店”的小餐館生意真的很紅火。其風味獨特的精致美食和家庭氛圍吸引了眾多食客。到1929，紅火店公司正式成立。
即使在大蕭條時期，紅火公司的業務也保持盈利。為了擴大業務範圍，1937年，萬豪夫婦第壹次走出門店經營的路子，到胡佛機場——老華盛頓機場，為東方航空、美國航空等航空客運公司的大型航班供應快餐盒飯。在機場取得成功後，這對夫婦贏得了在美國財政部大樓1939供應午餐盒的合同。到了20世紀50年代，這種盒飯業務擴展到了華盛頓兒童醫院。紅火商店公司還開了五家較大的餐館。
從65438到0957，萬豪夫婦又進入了壹個新的行業。他們在弗吉尼亞州開了萬豪汽車旅館，第壹次進入酒店業。從此，人們可以從報紙上看到紅火商店公司新酒店、餐廳正式開業的啟示。
萬豪夫婦於1964將公司移交給兒子比爾。此時，紅火商店公司擁有45家餐館和4家大型餐館。比爾的上臺加速了火紅店公司的發展。他把發展重點放在了酒店業，認為酒店業這種綜合性的行業，不僅可以帶動餐飲業，還可以帶動地產壹夜暴富，“壹次投資，多渠道賺錢”。經過6年的建設和收購，比爾使酒店行業的規模翻了兩番，使公司在收入和利潤上都超過了希爾頓酒店。
餐飲行業的發展並沒有停止。自從1966買了壹家委內瑞拉飛機食品供應公司，紅火店公司就有了海外業務。該公司還收購了22家“胖男孩”連鎖餐廳和美國的羅伊·羅傑斯快餐公司。1967年，公司更名為萬豪公司。
比爾在1971向《福布斯》雜誌解釋了他的擴張目的，他說:“我想建立這樣壹個企業，它能為離家在外的人提供他需要的任何服務。”
20世紀70年代，賭博成為最熱門的休閑投資市場，但比爾堅決避開這個市場，繼續專註於酒店業。
萬豪公司經營的酒店都是高檔的，主要面向上流社會和商人。所以公司的酒店都有設備齊全的會議廳和豪華餐廳，很多商界、政界、娛樂圈的重要聚會都在萬豪的酒店舉行。這些酒店大多集中在波士頓、紐約和洛杉磯等大城市。隨著航空業的發展，萬豪公司逐漸在機場附近建造酒店。在整個20世紀70年代，該公司投資30億美元用於酒店發展，客房數量平均每年增長65，438+07%。
當20世紀70年代末出現經濟衰退時，萬豪公司在酒店業的發展出現了短暫的停頓。為了保險起見，比爾在酒店業的投資上采取了觀望態度，將資金轉向餐飲業，收購了著名的吉諾連鎖餐飲公司。後來，萬豪收購了在機場經營食品、飲料等商品的霍斯特國際公司，成為這個行業最大的公司。
看了幾年，Bill發現單靠高端酒店很難維持17%的房間增長率。從報紙上看，顧客似乎對中檔酒店的服務充滿了抱怨。比爾決定打入潛力巨大、困難和機遇同樣多的中檔酒店市場。他專門組織了壹個市場研究小組，委托他們去找出顧客抱怨花錢不多的確切原因。為了省錢，他們願意放棄哪些服務？
經過三年的市場調研，萬豪公司在1983推出了中檔酒店“萬怡酒店”。第壹家庭院酒店在亞特蘭大建成。整個酒店共兩層，有150間客房。酒店沒有服務員，沒有客房服務，沒有大型會議室和宴會廳，有的是高檔豪華客房和精致優惠的自助餐。比爾說:“住中檔酒店的人最關心的是吃住。他們不在乎(甚至不習慣)別人的服務。所以，我們把服務省下來的錢全部用來生活和吃飯。萬怡酒店不是中檔服務、中檔住宿的中檔酒店，而是服務低級、住宿高級的中檔酒店。到目前為止，我們還沒有聽到客人對萬怡酒店的任何投訴。”
在經濟衰退、行業競爭加劇的情況下，比爾為加快公司發展而采取的另壹種方法是放棄大部分酒店的所有權。從1982開始，萬豪公司會在每家酒店新建後立即出售，但買家必須同意萬豪公司派人負責其經營管理。比爾認為，這種方式可以加快公司利潤的增長，降低投資風險，同時比將經營權租賃給包工頭更能保證經營質量。
萬怡酒店的成功為萬豪公司的酒店業註入了活力，同時也帶來了新的啟示:顧客更註重在舒適的環境中自由的生活，沒有酒店強加的服務。因此，萬豪公司在20世紀80年代中期進入了豪華公寓市場。
就在這些新的酒店和公寓蓬勃發展的時候，比爾組織了壹次新的市場調查，開始研究老齡化日益突出的社會形勢。經過幾年的調查，萬豪公司開始開發“老年社區”。目標客戶是那些沒人管的退休老人。過去，這種為老年人提供的服務是由壹些福利非營利組織開辦的，但由於資金不足和條件有限，許多老年人沒有得到很好的照顧，更多的老年人不得進入其中。營利性、公寓式的老年社區解決了這些矛盾，在1988試運營後非常受歡迎。為此，比爾宣布萬豪將在90年代中期建設65，438+050個老年社區。
萬豪國際酒店(萬豪集團)
萬豪也譯作“萬豪”。萬豪國際有限公司是壹家國際酒店公司，主要業務是經營和管理其直屬酒店和特許酒店。
1，萬豪創始人——約翰。威拉德。埃德姆·馬羅特
2.萬豪的職業生涯從這裏開始——菜根汽水店。
3、從菜根堿到綜合性企業集團。
萬豪的第壹家快餐店是壹家路邊快餐店。1957年，第壹家萬豪酒店——雙橋汽車酒店在華盛頓市中心開業。
4.萬豪家族的傳統是成功路上的“路標”；
(1)保持健康開朗。
(2)警惕妳的習慣——壞習慣會毀了妳。
(3)壹有問題就祈禱。
(4)學習並堅持專業的管理原則，並合理地運用到您的酒店中。
(5)人為本——關註自己的發展、忠誠、興趣和團隊精神。
(6)決策:人天生會做決策，並為決策負責。妳和管理者之間的決策必須嚴格區分；掌握所有的情況，然後做出決定，並堅定地執行。
(7)批評:不要批評壹個人，要和老板對他的能力做出公正的評價。
(8)看到別人的長處，並使之發揚光大。
(9)效率低下:如果員工不稱職，克服不了，給他找個合適的工作或者馬上辭職，不要等。
(10)合理安排自己的時間:談話要簡短，但要切中要害；工作時高效壹分鐘；提高效率，縮短工作時間——有些人浪費了大部分時間。
(11)授權需要他們對結果負責。
(12)對待瑣事:讓妳的員工自己做；節省精力去計劃和思考。與部門領導合作，推廣新想法；不要做別人能為妳做的事。
(13)理念與競爭:理念為商業帶來活力；知道妳的競爭對手在做什麽，他們要做什麽；鼓勵管理者思考改進運營的方法和建議，並願意在研發上花費金錢和時間。
(14)不要給員工打工，要建言獻策。
(15)客觀思考，保持幽默，讓生意變得對妳和他人都有樂趣。
萬豪人現在在這些15管理方法的基礎上提出以下三項:
(1)照顧好妳的員工，員工才會照顧好妳的客戶。
(2)為客戶提供價格合理、質量優良的服務和產品。
(3)與主人息息相關，凡事力求成功，不自滿。
5.萬豪的管理方式。
約翰·萬豪(John marriott)從壹家小型菜根汽水店的合夥人，到壹家世界著名酒店和食品連鎖集團的董事長，都有自己獨特的管理方式。
(1)強調制度和規範管理；
(2)集中領導:
(3)萬豪酒店聯合公司堅持多種經營的方針。
(4)萬豪酒店管理模式；萬豪通過競爭、跳躍、檢測市場需求和有效組織實現目標管理。
(5)註重創新的傳統；
(6)註重宣傳推廣。
(7)地理位置是酒店和餐廳成功的關鍵；
6、萬豪的“以人為本”理念。
萬豪酒店充分發揮員工的積極性，留住優秀人才。人才是企業的支柱，正是基於這種認識，萬豪酒店聯合數把“人”提升到了至關重要的高度。萬豪酒店也采取了壹些有效措施來充分發揮員工的積極性，留住優秀人才，包括:
(1)建立公平競爭機制。
(2)尊重員工的個人價值。
(3)重視情感投資
(4)優秀的員工待遇。
7.萬豪酒店聯號的發展及其品牌延伸策略。
目前，其核心產品即著名品牌包括萬豪、萬麗、萬怡、麗思卡爾頓、華美達、新世界和行政公寓，已進入中國市場。
【酒店營銷】萬豪棕櫚泉酒店夏季(淡季)營銷策略分析報告
【內容】壹、基本面分析二。酒店營銷策略分析【原文】壹、萬豪基本面分析？蘭柯。拉斯？帕爾馬斯棕櫚泉酒店(Palmas Palm Springs Hotel)的子公司萬豪集團(Marriott Group)是美國娛樂業公認的最多元化的集團公司。其業務分為餐廳、家庭式和快餐廳、餐飲服務承包(含空中快餐)、主題公園和觀光郵輪五大類。到1979，公司在萬豪擁有47家酒店，覆蓋美國31城市和部分海外地區。此外，公司還擁有8家特許經營的萬豪酒店，這些都顯示了萬豪強大的集團競爭力。然而，萬豪棕櫚泉酒店的優勢並不在於其強大的集團影響力，而在於其豐富的酒店餐飲行業知識和經驗，擅長烹飪美味佳肴，激發員工的工作熱情，保持整潔的環境，以及在選址上極其細致的考慮。萬豪公司之所以能成功保持較高的客房率，部分原因在於其出色的營銷策略和濃厚的風俗文化氛圍，為其帶來了大量的生意。同時，從棕櫚泉的酒店市場來看，科切拉谷的大部分酒店和汽車旅館都位於棕櫚泉，共有177家酒店，約6300間客房。其中，1/3的客房營業稅和超過壹半的客房營業稅來自八大酒店，分別是:大峽谷酒店、礦泉酒店、希爾頓度假酒店、Keo酒店、華美達國際酒店、西航酒店、旅行者酒店、七泉酒店。雖然，無論在氛圍還是硬件上，科切拉谷沒有壹家酒店能和蘭喬相提並論？拉斯？帕爾馬斯不相上下。然而，缺乏健身中心和健康水療中心仍然是這家酒店的競爭弱點之壹。2.酒店營銷策略分析雖然棕櫚泉旅遊業的發展潛力給酒店業帶來了無限的潛在商機，但隨著越來越多的酒店準備在夏季繼續開業，在高溫和淡季的壓力下，提高核心競爭力，爭奪有限的客源，將是萬豪棕櫚泉酒店面臨的嚴峻挑戰。...
萬豪的經營之道065438+2007年10月65438+周日04 13:09萬豪的經營之道。
約翰·威拉德·萬豪在市場開發方面具有開拓精神，但在管理方面卻是壹個謹慎的企業家。與美國其他酒店老板相比，他似乎不太愛冒險，習慣於審時度勢，量力而行。他非常嫉妒借款，直到1953才開始向公眾出售股票，出售的股票不超過總數的1/3。
盡管如此，從壹個小菜根汽水店的合夥人，到壹個世界知名酒店和食品連鎖集團的董事長，約翰·威拉德·萬豪在管理上有自己的獨到之處。
(1)強調系統和標準化管理:萬豪的餐廳、酒店和航空食品公司都采用典型的美式管理方式，即所有服務和所有食品生產都強調程序化、標準化的質量和制度化的工作。馬裏奧特先生要求他的員工在口袋裏放壹本工作手冊，隨時檢查他們的工作職責、工作範圍和任務完成情況，如是否達到質量標準，是否具備承擔工作的知識和實踐技能。比如，壹個廚師口袋裏放著壹份美食菜譜和壹道菜的菜譜，壹切都要按照標準、程序、規定來做，不允許隨意更改；服務員在做房間的時候，規定必須在不到半個小時內走完66步等等。萬豪先生的系統和質量標準管理不僅控制了成本，還保證了食品和服務的質量。為萬豪酒店的品質口碑奠定了基礎。
(2)集中領導:萬豪先生創業以來壹直堅持集中領導。從食品采購、儲存、粗加工到食品服務，實行集中領導、統壹管理。雖然多年來壹直有關於集中領導的爭論，但馬裏奧特先生壹直堅持這樣做。1937期間，萬豪先生建立了統壹的儀器倉儲中心和粗加工基地，占地285000平方英尺，內設食品質量控制實驗和廚房操作檢驗實驗室。結果是成本消耗和食品質量標準得到有效控制。酒店管理實行總經理領導負責制，總經理是酒店管理的負責人。他發布管理命令、商業戰略和競爭措施；也是他控制和檢查服務質量，決定企業的發展方向。萬豪先生還要求，所有萬豪酒店、汽車旅館和航空食品公司都要按照萬豪酒店聯合公司的統壹管理方針、儀表質量標準和服務質量標準進行經營和管理。萬豪第壹？quot“壹龍集中領導負責制”的成功經驗被壹些酒店學習和模仿。
(3)萬豪酒店聯合公司堅持多種經營的方針。多元化是萬豪的商業政策之壹。早在20世紀70年代，其業務市場就分為三個方面。即航空食品、汽車旅館、旅遊和商業旅館、餐館和家庭快餐。其營業收入占總收入的65，438+0/3，65，438+0，974，每天的食品收入達到65，438+0，654，38+萬美元。萬豪酒店連鎖公司下屬酒店提供的服務包括:無人售貨機、托盤餐桌服務、自助餐服務、工廠用餐服務、企業辦公用餐服務、公共場所自助快餐服務。此外，萬豪還建立了壹些特色餐廳，如路邊快餐店、汽車旅館和快餐店、航空食品快餐店，以及1975年在紐約開業的全球最大汽車旅館和壹批擁有16500間客房的汽車旅館。
(4)萬豪酒店管理模式:萬豪通過競爭、跳躍、檢測市場需求、有效組織實現目標管理。這種以目標管理和競爭手段不斷推動萬豪酒店跨越式發展的特點，既符合美國的管理模式，也遵循壹般酒店的發展規律。例如，當馬裏奧特先生在馬薩諸塞州牛頓市開了壹家汽車旅館時，他有433個房間。萬豪先生邀請了4000人參加開幕式，並留客人住了壹晚，但事後客人發現每個人都要正常支付房費。顯然，萬豪先生的管理風格與眾不同。他從不人雲亦雲，而是根據自己的探索，用獨特的管理方式。在服務行業，員工為客人提供個性化服務是極其重要的。
(5)註重創新的傳統:萬豪先生致力於提高服務質量和效率。他在餐廳和停車場安裝了內部通訊系統。顧客在車上點餐，服務員當場通知廚房。當服務員從停車場回到櫃臺時，客人的食物已經開始準備或放在櫃臺上。這大大提高了餐廳的服務效率。他專註於尋找新地址、創造新方法、加強監管和提高效率，並強調以合理的價格為盡可能多的人服務。他首先在餐館裏建造了免下車托盤，顧客可以在這裏點餐，不用下車就可以帶走。
(6)註重宣傳推廣:萬豪非常重視廣告對酒店的推廣效果。在第壹家菜根汽水店開業之前，萬豪用了學校小朋友發優惠券的方式，讓他對廣告的作用有了新的認識。他認為廣告成功的三個原則是:第壹，以盡可能低的成本向盡可能多的人傳達信息；第二，把信息傳遞給盡可能多的人；第三，在客戶心目中留下突出的、不可磨滅的印象。
(7)地理位置是酒店和餐廳成功的關鍵:馬裏奧特先生經常在橋附近建造自己的酒店和餐廳。他認為道路容易變道，橋梁壹般很難移動。他總是根據交通模式的變化來改變酒店和餐館的位置。20世紀20年代，汽車被視為影響客流的關鍵因素，30年代末，他開始關註航空對餐廳選址的影響。他是最早涉足航空配餐服務的人之壹。
為原創《服務精神——萬豪之路》而寫
【原文】關於閱讀服務精神的思考——萬豪之路妳好！可以分享壹下這本書嗎？我沒有在群裏問他們要。我沒找到這本書！謝謝什麽熟悉的內容，什麽類似的對話。很多朋友都提出了這樣的要求。而且不久前，我又看了壹遍，感嘆了很多。今天我只想總結壹下。可能對想從這本書裏得到鼓勵和啟發的人有幫助。萬豪，酒店業的神話，對所有酒店人都有著致命的吸引力。在如家酒店成立初期，我們的第壹任CEO戚跡就調整和改變了萬豪的經營方針和管理方法，並直接付諸實踐。並親自將《服務精神——萬豪之路》英文版翻譯成中文，並在公司內部用自己的手譯作為學習資料。六年來，我們所有的家庭成員都用事實向世界證明了如家的成功，也見證了萬豪的英明管理。時至今日，如家學院仍將《讀書精神——馬裏斯卡特之路》的閱讀作為培養酒店管理者的畢業成果。如家的成功案例似乎給所有投資人和酒店人註入了新的血液。壹時間，經濟型酒店成了人們競相爭取的項目。許多團體和個人已經在這片土地上投資建設商店。當然，招到壹個有經營經濟型酒店經驗和能力的管理者，在投資人眼裏也成了成功法則之壹。所以很多同事有了新的發展方向和出路。雖然他們已經離開了家，但他們仍然有“像家人壹樣”的頭腦和想法。他們在成功經營酒店的同時，也自覺不自覺地充當著“家精神”的傳播者。我很自豪地說，我能在2003年以後成立的所有運營酒店的軟硬件中找到“家的影子”，也能看到它們的優缺點。雖然過度的抄襲和模仿對如家的影響很大，但這是我們“如家”不斷創新，保持良好成績，增加業務收入的動力。只有讓民宿在逆境中走得更穩，走得更遠，才能向世人證明民宿不是所謂的經濟泡沫，更不是被別人擊倒。我能理解大家對這本書的追求。除了萬豪，他們更想要的是如家商道的精髓。只是我在這裏想告訴所有對這本書感興趣的人。不要指望通過這本書看到萬豪的經營策略或經驗。只是記錄了壹些客觀事實和萬豪發展中壹兩個成敗案例。越來越多的東西是書本之外的，需要我們認真思考，找到真正的真理去實踐。這本書我實際上已經讀過三遍了。說起來慚愧，我第壹次看這本書，心裏只有壹個出發點和目的，就是完成作業，完成閱讀體驗。加上時間緊，任務急。我就是不想看幾篇。我抓住了壹個我認為很容易論證的業務小亮點，來完成我的讀後感，也就是上壹篇文章。當時我覺得很自豪，它取得了很好的成績。第二遍自然的從頭到尾看完，然後發現我的讀後感是那麽的膚淺和微不足道，更對不起那麽多看到這種讀後感的人，因為我之前的總結只涵蓋了全貌，並沒有真正的描述馬裏奧特寫本的意義。第三遍再看的時候，突然明白了很多道理。其實不僅適用於酒店管理，那些優秀的習慣和思維方式也適用於壹切，會讓我終身受益。希望大家總結壹下我的經驗，放下那些所謂的任務和問題，認真閱讀，用心感受。
學會傾聽喬治·w·馬裏奧特
Amteam.org。
本文關鍵詞
傾聽型CEO
小萬豪是萬豪國際酒店集團的董事長兼首席執行官，也是創始人老萬豪的兒子。像他的父親壹樣，他喜歡步行管理，並以參觀他的酒店為樂。
有壹次，他去了壹家酒店，發現顧客對女服務員的服務評價不高。他問經理是什麽問題，經理說不知道。然而，小萬豪註意到了經理不安的肢體語言，然後問女服務員的工資是多少。得到答案後，他接著問為什麽待遇低於市場標準。經理說:漲工資要總公司決定，他不想提。
對話只持續了30秒，但小萬豪發現了三個嚴重的問題:第壹，總公司管得太多。第二，高層重視利潤甚於顧客滿意。第三，經理不敢要求加薪，說明他的上級是個糟糕的傾聽者。當然，萬豪解決了這三個問題。
這個例子是壹個關於如何做決策的完美案例，可以用來說明管理大師彼得·德魯克指出的決策第壹要素:真正理解問題的本質，真正特殊的、偶然的問題很少；如果問題反復出現，應該通過建立規則或原則來解決。喬治·w·馬裏奧特就是這種情況，他從壹個看似特殊而偶然的事件中發現了三個反復出現的問題。
但在馬裏奧特看來，這是壹個傾聽的案例。他說:“我所做的只是改變經理壹言不發的習慣，告訴他有人願意聽他的問題——這顯然是他的上級不想做的事情。”
關於傾聽的十個秘密
萬豪非常重視傾聽，善於傾聽。作為壹個傾聽型CEO，他至少有十條經驗值得其他管理者學習。
首先，聽聽基層員工的意見。小萬豪習慣於直接接觸各個部門，傾聽各級員工的聲音，而不是依賴報告，聽取高級員工的匯報。
第二，傾聽對方的肢體語言。從肢體語言中，找到對方想要隱藏的信息。
第三，善用妳的肢體語言，表示妳對正在談論的話題非常感興趣。不要看別處或不耐煩地敲鉛筆。
第四，保持適當的沈默。“其實閉上嘴，聽別人壹直在說的話，尤其是別人說過的話，是壹種折磨。不過，這個技能是壹定要學的。”保持適當的沈默也意味著不要過早地說自己做了決定，讓員工自由討論。
第五，不要被迷人的表情迷惑，以此來判斷信息是否準確。喬治·w·馬裏奧特有壹個出色的口才監督人，善於把錯誤的推論說得漂亮而有邏輯。小馬裏奧特最終發現:“壹個人能言善辯，善於表達，並不意味著他所有的想法都是正確的。相反，有些人內向害羞，他們的話可能值得壹聽。”
第六，不要選擇性地聽。想聽好消息，忽略壞消息，這是人的天性。喬治·w·馬裏奧特也犯了這個錯誤。80年代末，酒店業過度擴張非常嚴重，但小萬豪卻盲目自信，只關註正面消息，對負面消息充耳不聞，最終付出慘痛代價。小奧托總結道:“選擇性傾聽幾乎和完全不聽壹樣糟糕。”
七、要積極傾聽，也就是說，要提出問題。就像上級不想聽到壞消息的天性壹樣，下級也有報喜不報憂的天性，多壹事不如少壹事。所以，管理者要學會提問。“這種技能對於高級董事、董事長和總經理尤其重要，因為他們的職位很高，通常不會與初級員工走得那麽近。”小奧托推薦問這樣壹個神奇的問題:“妳怎麽看？”
八、傾聽客戶。“在萬豪，我們依靠客戶告訴我們什麽做對了，什麽做錯了。這是確定我們是否提供他們想要的服務的唯壹方法。”例如，酒店曾經為了美觀而試圖隱藏插座。通過調查商務旅客，萬豪發現插座需要調整。因為隨著筆記本電腦的普及，商務旅行者希望他們房間裏的插座看得見、夠得著。
傾聽顧客是老萬豪的優良傳統。萬豪首先開了壹家餐廳。1937，萬豪在機場附近的餐廳用餐時，發現很多乘客都在買三明治和熱咖啡帶走。通過詢問顧客，marriott Sr發現了關鍵點:乘客喜歡在飛機上吃東西。於是，萬豪找到美國東方航空公司合作，開始了提供航空食品的業務。
第九，把傾聽變成行動。聽到問題後就要解決，不管是客戶的問題還是員工的問題。這就是傾聽的意義所在。
知道什麽時候停止傾聽。在某些時候，我們必須停止辯論和收集事實，並根據我們已經掌握的信息做出決定。
Marriott Jr .認為，知道什麽時候停止傾聽是檢驗公司整體傾聽能力的關鍵時刻。很顯然，喬治·w·萬豪不僅僅是自己在聽，更是在打造整個公司的傾聽能力。善於傾聽的小萬豪(Marriott Jr .)在《基業常青》壹書中，帶領善於傾聽的萬豪進入管理大師吉姆·科林斯所稱贊的“有遠見的公司”行列，與IBM、通用電氣、花旗銀行、迪士尼、索尼等公司壹起安排。■
希望對妳有用！！！！！