《創新者》系列是哈佛商學院教授克裏斯滕森的作品。在書中，他提出了持續創新和破壞性創新兩個核心概念，並通過大量的企業分析總結了導致大型企業陷入創新困境的原因。他指出，真正讓壹個行業看起來有利可圖的原因是，壹個企業在正確的時間和正確的市場環境中處於正確的增值鏈中，而這個增值鏈恰恰符合利潤增長的規律。雖然書中列舉的案例集中在計算機、鋼鐵、汽車制
《創新者》系列是哈佛商學院教授克裏斯滕森的作品。在書中，他提出了持續創新和破壞性創新兩個核心概念，並通過大量的企業分析總結了導致大型企業陷入創新困境的原因。他指出，真正讓壹個行業看起來有利可圖的原因是，壹個企業在正確的時間和正確的市場環境中處於正確的增值鏈中，而這個增值鏈恰恰符合利潤增長的規律。雖然書中列舉的案例集中在計算機、鋼鐵、汽車制造等傳統行業，但創新規律不僅適用於新興行業，似乎也更具兼容性。通過斯泰瑟姆教授的理論，我們似乎可以解釋為什麽手機制造業巨頭，包括巨頭諾基亞，幾乎錯過了智能手機革命。
諾基亞最初是壹家木漿廠，位於芬蘭的“諾基亞河”沿岸。1922諾基亞合並了它的鄰居，生產高質量皮鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠和生產電力電話電纜的芬蘭電纜廠。能成為電子通信行業的巨頭，很大程度上要歸功於蘭的領導，他不僅在電子行業投入巨資，還鼓勵人員在集團內部開展自己的研究項目。
1992在奧利拉接管諾基亞之後。將公司業務集中在電信行業，直接將其他業務壓縮到最低。集中90%的資金和人力，加強移動通信設備和多媒體技術的研發。1994諾基亞股票在紐約證券交易所上市。1996諾基亞拍賣有線電視和彩電生產業務，在移動通信領域取得快速發展。1998生產出第1億部手機，成為全球最大的手機制造商。
諾基亞3310於2000年6月31日發布。對於當時的用戶，諾基亞3310提供了很多罕見的功能。這些功能包括計算器、秒表、備忘錄等。同時，諾基亞3310還支持短信聊天室和語音撥號。用戶在發送短信時最多可以輸入459個字符，是其他標準短信系統的三倍。然而，諾基亞3310卻因為內置了四款遊戲而給世人帶來了最大的驚喜，其中最經典的是《貪吃蛇》和《太空大戰》。
不僅如此，諾基亞3310的穩健性也是聞名全球的。這些有趣的綽號，如“核彈”和“板磚”，描述了這種模式，許多人也嘲笑諾基亞“砸核桃”和“開啤酒”。從諾基亞3310開始，諾基亞的堅固已經成為諾基亞手機的壹個標簽。
當“這就是芬蘭”網站首次推出芬蘭顏文字系列時，也將這款傳說中的“不朽手機”收入囊中，成為芬蘭的國民顏文字之壹。從銷量數據來看，諾基亞3310的銷量達到65438+2600萬臺，成為史上最暢銷手機。
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商業競爭中總有壹個奇怪的現象，就是掌握頭部資源的龍頭企業會越來越像，產品之間的差異會越來越小。我們期待他們的產品能給我們帶來驚喜，但很多時候，能給我們帶來驚喜的是那些新涉足某個領域的初創企業或企業。
這是因為當壹個企業有了自己的“價值網絡”，它的發展就會受到這個網絡的限制。並不是諾基亞沒有掌握智能手機開發的核心技術，包括軟件系統開發、觸摸屏、硬件開發，而是其“價值網絡”和他們完善的管理，使得他們在接觸新技術時，優先考慮技術是否能匹配現有資源，維護企業所在的“價值網絡”。如果答案是否定的，那麽。保持領先也是壹種競爭策略，但有時是被迫的選擇。當企業的“價值網”變得龐大而復雜，就像高速行駛的汽車擋風玻璃上的壹層霧，司機只能通過後視鏡裏的其他車輛來判斷行駛方向。
巔峰時期，諾基亞市值近2500億美元，在8個國家擁有14家工廠，在11個國家擁有R&D中心，員工約58800人(約占芬蘭就業崗位的2%)。2005年手機年出貨量約為2.64億部，是第二名摩托羅拉的1.8倍，占全球市場份額的32.1%。銷售額達到341.9億歐元，利潤收入46.4億歐元。它貢獻了芬蘭23%的企業所得稅收入和20%的出口。作為壹家公眾持股的上市公司(諾基亞在芬蘭赫爾辛基、德國法蘭克福和美國紐約州上市)，它必須保持投資者預期的增長率。顯然，業務切割後的小市場無法滿足這種需求，同時，成熟的市場是帶來增長最快最好的方式，所以諾基亞必須選擇放棄無法帶來穩定且有壹定規模增長的小市場。
諾基亞在全世界擁有數億客戶。雖然他們給諾基亞帶來了巨大的利潤，但從另壹個角度來看，他們也限制了諾基亞的發展。當壹個企業有了這樣壹個數量級的客戶，就很難擺脫他們的“限制”。諾基亞和當時的龍頭企業所做的創新都是圍繞著這些客戶的反饋需求，這就把諾基亞限制在了壹個創新的困境中，那就是手機應該具備的特性是更好的商務性。當智能手機顛覆了人們的想象，重新定義了手機，面對客戶需求的變化和新客戶所在市場的形成，這部分客戶資源成為了諾基亞產品創新的桎梏。
競爭力的本質在於實現客戶價值，而不僅僅是做自己擅長的事情。商業無法避免競爭，真正優秀的企業要慎重選擇競爭對手，因為競爭收斂效應會讓妳越來越像妳的競爭對手。
盡管諾基亞壹直擁有領先技術的優勢，但激烈的競爭及其巨大的“價值網絡”導致其做出了錯誤的市場細分戰略。諾基亞打破了每兩年發布壹款新產品的行業規則，相反，平均壹個多月就有壹款新產品出現。快速推出新品，提升市場份額的代價是其系列手機越來越不搶眼，除了基本的功能優化，更多的只是外觀上的壹次創新。3310之後，我們熟悉的經典車型只有3250、N70、N-Gage、5300、N81(個人觀點)，而在此期間，諾基亞又推出了340多款車型。
為了贏得市場的競爭，不斷提高產品的功能和可靠性，產品往往被過度開發，市場逐漸向模塊化的產品架構演變。整個行業被推向壹種轉包的運作模式，競爭對手可以獲得相同的零部件，按照相同的標準組裝，產品的性能和成本開始失去差異化優勢。
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雖然諾基亞的後續產品在創新上不盡如人意，但我們不能否認它的創新基因。事實上，它壹直在提高手機的功能性、可靠性和便攜性，並試圖滿足不同人群對外觀的需求。諾基亞和同時期手機制造業巨頭們的“持續創新”就像是“母愛”，總是先問作為“孩子”的“顧客”需要什麽，並想方設法滿足他們。但很多時候，作為“孩子”的我們，並不知道自己真正需要的是什麽，而傳奇公司蘋果之所以傳奇，就在於它的創新是“父愛”式的創新，它會定義壹個產品，並告訴它的客戶，這就是他所需要的。
破壞性產品的特點是初期在主流市場幾乎沒有價值屬性，但這卻成了它們在新興市場的最大賣點。如果妳還記得的話，在2007年IPHONE推出之前，世界手機制造巨頭諾基亞、摩托羅拉和黑莓推出的手機不僅外觀相似，功能也沒有太大區別。IPHONE的問世直接為人們重新定義了手機。還記得iPhone發布會上喬布斯的經典開場嗎？
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但即使算上第壹代IPHONE最驚艷的“多點觸控”技術，蘋果手機的每壹項技術指標都不是同類中最好的(而且大部分技術都不是蘋果開發的)，但在兼顧了各方面的需求後，蘋果將這些技術重新排列組合，就能做到極致的產品。破壞性創新通過重新排列組合技術，導致產品市場的競爭基礎發生根本性變化，就像不遵守“遊戲規則”的人壹樣。
成功是好的，但如果我們不明白成功的原因，就會誤導我們的方向。用正確的方法得到壹個失敗的結果，要比用錯誤的方法得到壹個成功的結果好得多。競爭意識會削弱競爭力。成熟的企業如果把自己當成“核心競爭力”，就會專註於產品本身，而不是創造客戶價值。諾基亞對市場判斷失誤的壹個原因是，它過於關註競爭，而忽視了客戶價值的創造。他們太在意和考慮能增加什麽功能讓現有客戶接受和滿意，卻忽略了客戶“雇傭”他們的產品來完成的“任務”。
蘋果在智能手機時代成功的秘訣在於，它定義了手機的用途，不僅告訴客戶，也告訴競爭對手，當新技術被載入妳的手機時，妳可以用新技術完成哪些新的“任務”。也正因為如此，蘋果第壹個發現，在智能手機時代，盈利的不僅僅是硬件銷售，還有它承載的軟件(並且推出了App Store)，這也是蘋果能夠持續引領創新的原因。
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這裏的“低端市場”不是指低價劣質產品占據的市場，而是指沒有達到壹定規模的市場。我們也可以稱之為“空白市場”或“零消費市場”。忽視“低端市場”會讓成熟的企業付出沈重的代價，因為“破壞性創新”往往是從這個“低端市場”切入的。
IPHONE的推出其實並不是針對成熟的手機市場，而是壹個非常具體的空白市場。它有壹個強大的價值主張，而站著不動。不管成熟市場的手機用戶如何看待它的產品，它只是告訴用戶妳可以用IPHONE做什麽，然後讓用戶想象IPHONE還可以用來做什麽。
“低端市場”在前期並不能為成熟企業貢獻足夠的利潤來維持增長，“低端市場”在前期是具有欺騙性的，因為其未來的規模是不可預測的。要知道，最初的iphone是在iphone4在中國流行起來之後才在中國市場銷售的。所以當時包括諾基亞在內的大公司都放棄了“低端市場”，先發優勢和蘋果的創新基因讓蘋果終於跨越了從早期采用者到早期大眾用戶的鴻溝。隨著智能手機革命的推進，“低端市場”逐漸取代主流市場，IPHONE逐漸蠶食占領。成為智能手機時代的最大贏家。當諾基亞意識到為時已晚。
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隨著iPhone引發的智能手機革命和Android的出現，諾基亞在智能手機市場被蘋果和三星雙雙超越，但在低端手機市場卻無法控制其他亞洲競爭對手。虧損近40億美元的諾基亞在2065，438+03年將手機業務和3.2萬名員工轉讓給微軟。它還關閉了芬蘭、德國和加拿大的工廠，並轉讓了俄羅斯的40家手機專賣店，出售包括總部大樓等房地產在內的“非核心資產”。
雖然大公司有時候很“笨”，但如果有優秀的基因，終有壹天會醒悟。雖然諾基亞這幾年逐漸淡出了我們的視線，很多人說諾基亞是孤獨的，但它壹直在創新和改變。史蒂芬·埃洛普出任首席執行官後，諾基亞將手機產品線Windows Phone推向市場，並收購了德國西門子公司持有的諾基亞50%的股份。成為諾基亞的全資子公司，更名為諾基亞解決方案和網絡，然後更名為諾基亞網絡。2012第四季度，諾基亞錄得七個賽季以來的首次盈利。部分收入來自諾基亞通信的設備部門諾基亞西門子網絡公司。
事實上，作為UE(用戶終端設備)，手機壹直是整個通信行業中最低端的產品。互聯網推動了“標準產品”透明化的進程，使得硬件銷售的利潤越來越少。現在，知名的移動通信公司已經不是單純的手機廠商了。蘋果手機的手機制造業務全部外包，主要利潤來源是軟件銷售。三星主要靠半導體和屏幕，谷歌賣安卓系統。如果華為算上R&D的投資，它可能真的賺不到錢。意識到這壹點後，諾基亞的轉變是相當明智和正確的。這個以電子通訊起家的企業，回到了曾經最擅長的領域，就像壹艘行駛在大海上的巨輪，卸下了沈重的包袱，換上了引擎，向著明確的目的地，回到了約翰·楊。
如今，人們熟悉的大寫NOKIA標誌主要出現在網絡處理器、路由器、基站的無線電接入組件以及其他消費者基本無法觸及的移動互聯網基礎設施組件上。
隨著通信行業下壹代無線網絡的推出，5G將帶來更快、更豐富的數據，這些變化將使新的移動技術成為可能，包括無人駕駛、遠程醫療、更全自動化的工作場所以及其他我們尚未想到的變化。期待諾基亞涅槃重生，王者歸來！
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