兩家公司實力勢均力敵，這讓他們之間的博弈非常引人註目。國美與格力沖突後，蘇寧立即與國內空調廠商合作，進行了壹次大規模的促銷活動，從側面反映出蘇寧與家電廠商、供應商的關系似乎更加融洽。事實上，國美在與海爾、格力等家電企業角力時，壹直都很強硬。很多類似的案例反映了國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中的不同風格和態度。
如何協調廠商關系:蘇寧略勝壹籌。
縱觀全球供應商與超級連鎖企業的關系史，類似國美、格力“分手”的案例比比皆是。但博弈的結果是建立了長期的戰略合作夥伴關系，實現了共贏。比如寶潔和沃爾瑪也“翻臉”，但他們最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，實現了雙贏。
但國美與國外的超級商業連鎖企業有很大的不同:首先，沃爾瑪的“成長”是通過提高自身效率來實現的，而國美更多的是將“成長”的成本轉嫁給廠商。第二，商家和廠家的關系應該是既鬥爭又合作，在利益上應該是“雙贏”的結局，這也是沃爾瑪和宜家與壹些大供應商建立良好關系的基礎。國美的成長史幾乎就是壹部廠商的“血淚史”。市場上經常看到國美揮舞著某些品牌的產品大規模進行“血祭”，屠刀價格居高不下。通過不斷打壓企業，可以獲得自己的“擴張”資本。沃爾瑪培養的是持久的競爭優勢，符合商業倫理，而國美的手段更多利用的是短期的利益博弈關系，無法獲得企業可持續成長的必要配合和支持。
從這個角度來說，其他零售巨頭的出現是市場的壹大幸事，廠商話語權的增強更是市場的壹大幸事。覺醒廠商拒絕無利潤無品牌的“屈服”。他們逐漸采取支持其他經銷商、使用其他超級商業渠道、建設自己的專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道的依賴。2003年，國美因為單方面降價，兩次與聯想等IT巨頭翻臉。由於聯想采取了多級代理渠道體系，國美並沒有動搖聯想在市場上的獨立地位。在國美降價過程中，聯想采取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，減緩了國美沖擊IT市場的步伐。
2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤在香港上市。2004年7月，作為國內首家以IPO形式成功登陸深圳創業板的家電零售企業，蘇寧融資近4億元，壹舉成為中小企業板第壹股。
作為家電零售的兩個典型代表，國美和蘇寧的成長基本反映了中國連鎖家電零售的發展軌跡:
兩者都創立於20世紀80年代末90年代初，家電分銷渠道由多級批發、計劃供應模式向市場模式轉變。都是在傳統商業比較發達的中心城市發展起來的，都是在90年代後期進入向全國快速擴張的階段。
從所有制和經濟成分來看，兩者都屬於近十年來經濟領域最活躍的民營經濟範疇；
從它們發展的地理位置來看，基本上是通過不同的路線達到相同的目的。目前網點主要集中在壹二線城市，雖然這是由中國經濟和消費的區域差異決定的；
從近幾年的擴張模式來看，兩家都采取了“跑馬圈地”的快速鋪網策略；
在產品結構上，兩者都順應市場趨勢，不斷提高毛利商品(如小家電)和高周轉商品(如數碼產品)的銷售比例；
從利潤結構看，其他業務結合商品銷售帶來的利潤是兩者的重要利潤來源之壹。
甚至在上市的時間上，兩家公司都選擇了2004年！
在相似的商業模式下，兩家公司從發展過程和壹些財務指標上表現出相當明顯的差異。
蘇寧以空調壟斷起家，從194連續10年位居國內空調銷量第壹，所以直到現在，空調產品在蘇寧的商品結構中仍然占據著相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總額的30.25%和33.74%。空調是傳統家電中毛利最高的品類。所以對於蘇寧來說，空調銷售的品牌和供應鏈資源積累是差異化的競爭優勢。國美在音像產品(電視、音響、DVD等)銷售上賺了31.11%。).而視聽產品的綜合毛利率遠低於空調，這可能是蘇寧毛利率高於國美的主要原因之壹。從管理費用(行政費用)和營業費用之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力明顯高於蘇寧。
兩家公司實力勢均力敵，這讓他們之間的博弈非常引人註目。國美與格力沖突後，蘇寧立即與國內空調廠商合作，進行了壹次大規模的促銷活動，從側面反映出蘇寧與家電廠商、供應商的關系似乎更加融洽。事實上，國美在與海爾、格力等家電企業角力時，壹直都很強硬。很多類似的案例反映了國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中的不同風格和態度。
如何協調廠商關系:蘇寧略勝壹籌。
縱觀全球供應商與超級連鎖企業的關系史，類似國美、格力“分手”的案例比比皆是。但博弈的結果是建立了長期的戰略合作夥伴關系，實現了共贏。比如寶潔和沃爾瑪也“翻臉”，但他們最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，實現了雙贏。
但國美與國外的超級商業連鎖企業有很大的不同:首先，沃爾瑪的“成長”是通過提高自身效率來實現的，而國美更多的是將“成長”的成本轉嫁給廠商。第二，商家和廠家的關系應該是既鬥爭又合作，在利益上應該是“雙贏”的結局，這也是沃爾瑪和宜家與壹些大供應商建立良好關系的基礎。國美的成長史幾乎就是壹部廠商的“血淚史”。市場上經常看到國美揮舞著某些品牌的產品大規模進行“血祭”，屠刀價格居高不下。通過不斷打壓企業，可以獲得自己的“擴張”資本。沃爾瑪培養的是持久的競爭優勢，符合商業倫理，而國美的手段更多利用的是短期的利益博弈關系，無法獲得企業可持續成長的必要配合和支持。
從這個角度來說，其他零售巨頭的出現是市場的壹大幸事，廠商話語權的增強更是市場的壹大幸事。覺醒廠商拒絕無利潤無品牌的“屈服”。他們逐漸采取支持其他經銷商、使用其他超級商業渠道、建設自己的專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道的依賴。2003年，國美因為單方面降價，兩次與聯想等IT巨頭翻臉。由於聯想采取了多級代理渠道體系，國美並沒有動搖聯想在市場上的獨立地位。在國美降價過程中，聯想采取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，減緩了國美沖擊IT市場的步伐。
鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業的鬥爭中，遠離烽火的蘇寧采取了以善賺錢的策略，取得了巨大的收益(見圖2)。
亟待克服的品牌陷阱
中國企業在品牌傳播和品牌表現上往往缺乏定位，企業的經營活動偏離了品牌應有的形象，往往導致品牌脫離經營活動，品牌管理成為營銷部門的業務。於是，品牌就成了壹件漂亮的外衣。國美和蘇寧是時候重新思考自己的品牌戰略了。
國美是什麽？如果用這句話問消費者，大部分消費者肯定會說:國美的價格比較便宜，產品和服務都很壹般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費者會有另壹種看法:蘇寧的服務還不錯，產品價格優於傳統百貨。
在大眾對國美蘇寧品牌的評價背後，我們看到的是壹個完全靠市場推廣和大規模炒作形成的品牌，而最直接的後果就是品牌口碑的緩慢積累。蘇寧的品牌形象比較沈穩，雖然也缺乏品牌忠誠度。從宏觀的品牌內涵來看，兩者都缺乏理論元素的支撐。沒有這種包裝，輿論和社會各界自然會有各種各樣的猜測，尤其是在壹個行業的發展趨勢並不明朗的情況下，這種猜測有時會對企業造成很大的傷害。這是國美蘇寧目前遇到的品牌發展障礙。
眾所周知，競爭有三種策略:低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業態不同於其他業態。如果壹家新店短時間內發展不起來，很容易倒閉再開，基本不可能。於是，低價成了國美開拓市場的首選武器。只有更低的價格才能與當地商家區分開來，吸引最多的註意力，只有更低的價格才能有炒作的題材。
所以國美在全國市場的擴張，靠的是規模形成的強大資本實力，以及由此形成的低價策略。它對消費者的服務水平自然不如本地商家。價格策略對國美快速發展市場意義重大。
但國美要認識到，不同階段的企業有不同的目標和策略，才能把握企業發展的脈搏。已經上市的國美，只有放棄價格戰，專註做品牌、做服務，才能實現真正的可持續、長遠發展。
資本和能力對比:國美是資深玩家。
2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元的收購價收購海洋城100%的股份，海洋城擁有國美電器65%的股份，收購價以發行新股和可轉債的形式支付，不涉及現金。至此，國美電器歷經近三年的波折，終於實現了赴港上市的目的。
僅僅壹個月後，蘇寧也成功上市，順手摘下了壹塊頭號牌匾——國內首家IPO家電零售商。上市首日，蘇寧股份受到投資者的熱烈歡迎:2500萬股蘇寧電器正式在深圳中小板開盤價高達29.88元，全天大漲，最高達到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功融資3.95億元。
按照“流通不足3000萬股在中小企業板”的原則，蘇寧被歸為“中小企業”，但實際上，蘇寧電器與目前在中小企業板上市的公司相比，絕對是個“大家夥”——2004年“中國500最具價值品牌榜”蘇寧位列第78位。
國美和蘇寧選擇2004年作為最終上市時間。除了上市手續等原因外，主要是由於2004年6月65438+2月1之前我國零售業將全面對外開放，外資家電零售巨頭的資金規模遠大於國內企業。面對這樣的局面，蘇寧和國美不得不在最後時刻到來之前，在資本市場為自己搭建壹個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，既可以緩解廠商之間的這種矛盾，又可以降低國美利用銀行借貸模式的風險，使國美圈地的基礎建立在良性的資本基礎上。由此看來，國美、蘇寧等企業的集中上市，使得家電連鎖企業的擴張模式發生了改變，更多轉向理性健康的“圈地”方式。
從上市地點和上市方式的選擇上，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；經過多年的努力，蘇寧終於實現了內地a股市場的IPO，兩者的選擇各有千秋。
短期來看，蘇寧已經獲得了足夠的資金流入來支撐未來壹兩年的擴張，但長期來看，內地的再融資環境並不樂觀:壹方面，再融資的時間和金額有限，難以滿足連鎖擴張的持續資金需求；另壹方面，內地資本市場投資者對再融資的負面印象將繼續影響蘇寧的直接融資。對於國美而言，短期內對公司本身沒有資金流入，但香港市場相對寬松的再融資政策將使國美獲得持續的資金支持。
這壹點在國內兩大超市龍頭企業聯華超市和華聯超市的直接融資歷史中已經很明顯:華聯超市增發股票的延遲，使得公司在壹定程度上錯失了發展的良機，與聯華超市的差距較2003年之前逐漸拉大。
單就融資能力而言，國美無疑優於蘇寧棋牌，這為其長遠發展奠定了堅實的基礎。