六年前，我在壹片荒地埋下壹塊基石，在壹張白紙上畫下行進圖，在壹杯牛奶前許下百年心願，蒙牛爆發了！
6年間，蒙牛銷售收入從1999年的3700萬元飆升至2003年的40.7億元，是前者的110倍，年均發展速度323%！中國乳企排名從1116上升到第二位，創造了誕生之初平均超過壹家乳企1000天的營銷奇跡！
“蒙牛速度”已經成為中國企業的壹面旗幟。
□文/本報記者白永
“蒙牛速度”是近年來最引人註目的經濟名詞之壹。
誕生的前1000天，平均壹天就超過壹家乳企！為什麽蒙牛發展這麽快？
有人說這是因為中國乳業的大市場方興未艾。但這只是背景，不是全部原因。不然為什麽只有蒙牛壹家公司連續五年保持三位數增長，而其他公司沒有？
有人說這是因為內蒙古大草原所依附的資源優勢。而同樣在內蒙古的伊利，與蒙牛的銷售收入比從1999“伊利:蒙牛>；30: 1”簡化為“2004年伊利:蒙牛≈ 1.2: 1”。而且蒙牛液態奶的市場份額在2003年就超過了伊利，位居全國第壹。
有人說這是因為蒙牛管理團隊長期從事乳業。雖然牛根生從事乳業27年，父子倆壹起從事乳業65年，但時間只是他事業成功的必要條件之壹，並沒有必然的因果關系。
蒙牛快速成長的秘訣是什麽？
牛根生個人魅力的奧秘在哪裏？
第壹次見到牛根生。
車子在寒冬的寒風中駛出呼和浩特，深入壹望無際的內蒙古大草原。
周圍只有白雪、枯草和壹望無際的荒地山丘，除了荒涼和寒冷，沒有任何現代文明的痕跡。我們突然意識到，我們已經深入到了內蒙古大草原的腹地，我們已經來到了風生水起的匈奴和成吉思汗騎兵的心臟地帶。
這是他們的家，他們就是從這裏出發的。
沒錯，這裏的generate實力自古以來就以豪爽和速度著稱。
車壹踩油門，上了壹個坡，窗外的景象越來越壯觀。雪很大，天空無邊無際。來到山頂環顧四周，壹大片錯落有致、規模宏大的現代化工廠突然躍入眼簾。那是和林格爾縣的樂聖經濟開發區。它靜靜地躺在大地的深處，像壹個溫柔的嬰兒在母親的懷裏熟睡。其中，壹棟壯觀的藍色廠房就是蒙牛。
我們想見的人就在這裏。
握手，寒暄，脫衣，上炕。
他壹見到牛根生，就有說有笑，寬寬的腦袋，洪鐘壹樣的大臉，壹股壓倒性的氣勢撲面而來。吃著蒙牛自制的奶茶，聽著他思維敏捷，情緒飽滿，甚至手舞足蹈的演講，妳會發現這個人情商極高。說到有趣的事情，他會改變語氣和表情，身體會隨著手勢上下波動。“咦——”他會用這種語氣表達某種語境和意義的轉換。“反過來說，原來是這樣的！”
“就像我平時說的‘想知道就把它翻個底朝天’，要明白道理，就得學會‘三種思維方式’:同理心、同理心、共情。”
他的思想表達極具感染力，大家都沈浸在他營造的氛圍中。
記者說，牛老師，我發現妳很有表演天賦。20年後妳可以成為壹名演員。牛根生哈阿哈壹笑:“是啊！我也認為我可以成為壹名好演員。在人生的舞臺上，人每時每刻都在表達和演繹著自己。妳的思想，妳的狀態，妳想要達到的目的，妳想要感染和動員的人，都要求妳是壹個合適的好演員。”
在拍攝封面照片時，牛根生非常專註、專業，並煞費苦心地服從記者的指示，擺出各種表情和手勢。半個多小時，站在冰天雪地裏，他不停地做壹兩個動作。像壹個表演系的學生，反復體驗自己的動作做得是否到位。他對攝影記者說:“妳大老遠從南方過來拍幾張照片，不容易。”如果我配合不當，妳的作品受損，我的良心會沒事嗎？而這與蒙牛的文化和制度是相悖的。"
站在對面的記者聽到這裏大吃壹驚:難怪蒙牛取得了驚人的成功。原來蒙牛人就是這樣做事的！原來牛根生對小事這麽認真，這麽體貼，這麽體諒別人。
這正是他前面說的“換位思考”，但卻是很多人做不到的。
然後我們去拜訪牛根生的“家”，卻發現他已經沒有家了。他的家是摩根士丹利、連贏投資和鼎輝投資投資蒙牛的會所。"我幫他們照看房子。"
記者隱約感覺到，壹顆高瞻遠矚，閃閃發光，暖心的心。
從童年經歷到中國冰淇淋領導者
現代心理學認為，人生其實就是在重復和印證童年的經歷，換句話說，童年的經歷決定了人的命運。因為理論認為壹個人的智慧和性格在七歲之前就已經基本定型了。
所以，要理解為什麽會有今天的蒙牛，還得打開牛根生的童年回憶。
牛根生至今不知道自己的生父生母是誰，更不知道自己姓什麽。我只知道在1958，我出生不到壹個月，以50元的價格賣給了壹個叫牛的家庭。牛爸爸的職業是養牛，從此他的生活就和牛有了千絲萬縷的聯系。
因為沒有孩子，養父期望通過收養來種根，給他取名“根生”。這是壹個特殊的家庭:養父養牛之前，幾代人都是國民黨的“警長”；我的養母是壹位國民黨高級官員的妾。在解放戰爭期間，養母作為壹名正式的妻子，廣泛分配了她的財產，其中壹些幫助了窮人，壹些存放在家庭中。後來生活困難，養母帶領小牛根生試圖取回已經沈澱的財產。人家不但不承認，還把母子倆踢出去了。過去的朋友最終反目成仇。沒有錢，妳不會有那麽多敵人。妳的我的，有錢沒錢，深刻影響了牛根生的財富觀。
牛根生有“三父四母”:親生父親母親，嶽父嶽母，養父養母。養母去世後，養父繼任繼母。就這樣生下來，我加入了雇主，依靠家人，但還是饑寒交迫。沒有了家，牛根生的童年少了些自私，把每壹個寬容接納的人都當成了自己的家。沒有兄弟姐妹，牛根生把兒時的玩伴都當成了兄弟姐妹。
記者問牛根生，對他人生觀的形成影響最大的是誰？他回答說，在私人方面，影響最大的自然是養父母。“父親養牛送奶38年，我繼承了父親的事業；我母親給了我教育。她告訴我兩句話，我永遠不會忘記。壹個是‘想知道就把它倒過來’。多想想別人的苦難，妳就知道如何待人接物。另壹句是‘吃虧是福，占便宜是禍’，我寧願失去自己也不願失去所有人。”在公眾方面，他覺得毛澤東思想和鄧小平理論對他影響最大。“沒有黨的好政策，牛根生和蒙牛怎麽會有今天？”
牛根生在母親的影響下，童年時期就形成了“財富分散，財富分散的人聚集”的觀念。媽媽給了他壹兩毛錢，他給了他的朋友。結果大家都願意聽他指揮，去教訓那個欺負他的“混小子”。這時候他才第壹次體會到“聚人”的力量。此後，他吃了苦頭，指揮集團也小了，這樣他的領導才能逐漸顯現出來。
1978年，牛根生20歲，踏著父親的足跡開始養牛。1983進入伊利前身——惠民牛奶食品總廠。在伊利，他從洗瓶工做起，憑借獨特的性格，做過班組長、科長、車間主任、副廠長、廠長，壹直做到生產運營副總。
1987的壹天，牛根生讓兒子品嘗了新做的冰淇淋。沒想到，他兒子咬了壹口，把整個雪糕扔在了地上。他沒有責怪兒子，而是默默反省自己:產品做得不好，連兒子都不喜歡，更別說消費者了！據說從此他發誓要把冰淇淋做成中國第壹！
為了做壹個品牌，牛根生去請教了壹位著名的策劃人。三番五次去我家拜訪，三番五次被拒。牛根生急了:“雖然我是賣冰棍的，但是我表哥很棒。”策劃者壹臉狐疑:“妳表哥是誰？”牛根生回答:“賣汽水的可口可樂——賣冰棍的和賣汽水的是孿生兄弟。既然可口可樂可以做品牌，為什麽賣冰棍的不能做品牌？”！"
幾年後，他的品牌理想終於成功了:1994年，他策劃並發起了針對武漢市場的“昭君回鄉，伊利送親情”大型營銷活動，用毛澤東的戰略戰術策劃了“進軍東北”、“解放石家莊”、“攻太原”等活動。很快，冰淇淋風靡全國，銷售額從654.38+0987年的654.38+05萬元增長到654.38+0997年的7億元，成為中國冰淇淋第壹品牌。他管轄的領域占企業總銷售額的80%！
做了8年副總裁，牛根生成了中國冰淇淋界的“老大哥”。
1998之前，業內有個傳說，全國冰淇淋大會召開的時候，大家都會先問“牛根生去嗎？”如果他不參加大會，大家會覺得“很無聊”，所以大家都沒去。雖然故事是軼事野史，但說明牛根生超越“道德”的“商業智慧”早已被業界所折服。
但1998年，牛根生突然被伊利撤了職。
不是蒙牛所有，而是蒙牛使用。
雙方三緘其口，牛根生被免職的原因不得而知。或許這將成為壹個永遠無法澄清的“草原公案”。總之，41歲的牛根生失業了，自己去了人才市場。無壹例外都是因為年齡太大被公司拒絕。經過深思熟慮，牛根生決定自己創業。
牛根生有充足的理由重操舊業:壹是中國乳品市場方興未艾，全國人均牛奶需求上升；二是內蒙古大草原豐富的奶源是得天獨厚的資源優勢；第三，本人從事乳品行業多年，有相當豐富的產銷經驗；第四，牛根生在國內乳業市場壹直被視為重量級人物，多年來積累了相當豐富的人脈資源，這是壹筆巨大的財富。
於是牛根生和幾個同時被免職的中層幹部聚在壹起商量，決定成立壹家乳業公司。他們賣掉了手中的伊利股票，融資654.38+0萬余元，在654.38+0999年初成立了內蒙古蒙牛乳業有限公司。壹位業內資深人士聽說此事，不禁哈哈大笑:“1萬元能幹什麽！”是的，在這個市場上，僅僅654.38+0萬就像是兒戲。有意思的是，牛根生的其他老下屬聽說後，都投資了蒙牛。
他們為什麽敢把錢投給壹個前途未蔔的新公司？
原來牛根生在伊利集團的時候是搞“人力投資”的。牛根生在童年時體會到的“富貴由人散，富貴由人散”的經驗，成年後不斷被復制——
因為業績突出，伊利公司給了他壹筆錢買好車，他卻買了五輛面包車，直屬每人壹輛；他曾經把自己654.38+0.08萬元的年薪分給大家，其他的小分配就很難統計了。牛根生的座右銘是“小勝靠智，大勝靠德”，他平時的行為證明他真的有這樣的性格。所以親戚朋友和壹切商業關系都願意把錢投在這個品行端正，才華出眾的人身上。
更沒想到的是，伊利的將軍們，包括液態奶的老板和冰淇淋的老板，都棄大而去，投奔牛根生。這樣“嘩變”的大概有三四百人。牛根生曾告誡他們:“不要棄明投暗。”但大家都堅信他不是“黑”而是“亮”。這些忠誠的老人上演了壹出“哀莫大於心死”的悲情大戲:他們或賣掉伊利股份，或借錢，有的甚至傾家蕩產養老...“連買棺材的錢都拿出來了”，壹位中層幹部評價道。
公司註冊5個月後，蒙牛已有10多萬元資金。
雖然有壹點流動資金，但無疑是個“三無公司”:無市場、無工廠、無奶源，沒有任何意義。這家公司該怎麽辦？有什麽方法可以讓這三個環節快速良性運轉？尤其是在資金有限的情況下，如何以小搏大，打造自己的品牌？
這時候，牛根生發揮了他的過人才華，開始了他的市場運作“三部曲”:
——牛根生先拿出300萬元承包、租賃、托管內蒙古等地的乳品企業，進行技術改造和設備更新，為自己生產產品。
——同時在呼和浩特花了300多萬做廣告，因為城市不算太大，300多萬足以造成鋪天蓋地的廣告效應。
-另外300萬元將用於建造我們自己的工廠。
牛根生考察了很多企業，發現在人們心目中，企業就等於生產車間。所以很多企業花巨資建廠，買設備，當完成了這第壹步，就不再有資金從事生產經營了。這樣的企業往往是短命的。牛根生決定采用“先建市場，後建工廠”的逆向經營模式，用別人的錢和資源做自己的事，來壹次突然襲擊。
起初，他得知黑龍江壹家美資乳業企業經營不善，便派副手楊文軍帶領7名精兵強將委托該企業。由此，這家企業成為了蒙牛牛奶的發源地，第壹年2000萬元的牛奶銷售額完全由這家企業完成。後來他在內蒙古包頭找到壹家生產冰淇淋的工廠，以“代工”的形式合作。5月，1999，第壹款冰淇淋產品“蒙牛轉身”上市。參考央視春晚後廣為傳唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛做了壹個響亮的廣告:“蒙牛轉身，回家看看”，很快被市場接受。
這種合作模式，牛根生稱之為虛擬聯盟。
他的操作方式是只和對方合作，不轉移資產。牛根生生產標準、技術、品牌，對方加工生產，把別人的工廠變成自己的加工車間，最終雙方互利。短短兩三個月，牛根生就用這種模式盤活了8家企業7.8億元的資產。這些資產雖然不歸蒙牛所有，但都是蒙牛在使用。
牛根生還有壹個令人印象深刻的舉動。眾所周知，生產乳制品的企業需要建很多奶站，建壹個奶站壹般需要40萬元左右。而牛根生卻沒有花壹分錢建奶站。每壹個自然村，每壹個養牛區，總有富人，那麽如果我們互惠互利，讓富人投資建奶站，然後自己給企業供貨，不就說明他們沒有投資，沒有受益嗎？
多年後，牛根生這樣總結自己的經營策略:“人的行為取向壹般有兩種模式:壹種是起源模式，即從現有資源出發，先從部隊開始再舉旗，壹步步進行正向推演。結果是修修補補難成氣候；另壹種是目標導向，即目標倒推法，先舉旗再招兵，逆向演繹跨越式發展，整合天下資源為己用。古人說‘善其事’，資源、時間、戰術、方法都可以整合，最終壹步到位實現原點與目標之間最便捷的直線連接。”