壹九八四年
邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司
壹九八五年
推出首臺自行設計的個人電腦--Turbo。
Turbo采用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz
壹九八七年
成為首家提供下壹工作日上門產品服務的計算機系統公司
在英國設立辦事處，開始拓展國際市場
壹九八八年
戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元
壹九 ***
推出首部戴爾筆記本電腦
壹九九零年
在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場
壹九九二年
首次被《財富》雜誌評為為全球五百強企業
壹九九三年
成為全球五大計算機系統制造商之壹
在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場
壹九九五年
最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
壹九九六年
在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心
開始通過網站dell銷售戴爾計算機產品
開始主攻網絡服務器市場
成為標準普爾500成分股之壹
壹九九七年
第1,000萬臺戴爾電腦下線
普通股在分拆前每股升至1,000美元
推出首臺戴爾工作站系統
網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
壹九九八年
擴建在美國及歐洲的生產廠房，並在中國廈門開設生產及客戶服務中心
推出PowerVault儲存系統產品
壹九九九年
在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設辦事處，拓展美洲業務
在巴西Eldorado do Sul開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求
推出“E-Support - Direct from Dell”網上技術支持服務
二零零零年
網上營業額達到每天5,000萬美元
按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首
推出PowerApp應用服務器
第壹百萬臺戴爾PowerEdge服務器下線
二零零壹年
首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商
按標準英特爾架構服務器付運量計算，戴爾在美國位居第壹
推出PowerConnect網絡交換機
二零零二年
戴爾將其奧斯汀工業園區命名為Topfer制造中心,以贊揚Mort Topfer在1994年至2002年的任期內對戴爾和社會的貢獻
戴爾推出首個“刀片式”服務器，推出Axim X5進入手持設備市場，在美國針對零售業客戶推出基於標準的收款機，推出3100MP投影儀,進入投影儀市場
戴爾售出第二百萬臺PowerConnect網絡交換機
美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統供應商
二零零三年
戴爾面向企業用戶和個人用戶推出打印機
戴爾推出戴爾回收計劃使客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構
正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發展成為技術產品和服務的多元化提供商
戴爾進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了壹站式解決方案
二零零四年
凱文 羅林斯成為戴爾下壹任首席執行官
戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠
二零零五年
戴爾被“財富雜誌”評為“美國最受贊賞企業”的首位
位於北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕
二零零六年
戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬臺系統（2006財年第4季度）
戴爾：網上直銷先鋒
計算機銷售最常見的方式就是由龐大的分銷商進行轉銷。
這種方式似乎堅不可摧，也令許多計算機制造廠商的直銷屢屢受挫，因為廣大的消費者似乎已經認同了這種銷售形式。
而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網絡直銷PC機，並接受直接訂貨，精彩地演繹了業界的經典故事。
壹、戴爾公司的核心概念
在戴爾剛剛接觸電腦的時候，他用自己賣報紙存的錢買了壹個硬盤驅動器，用它來架設壹個BBS，與其他對電腦感興趣的人交換訊息。
在和別人比較關於個人電腦的資料時，他突然發現電腦的售價和利潤空間沒什麽規律。
當時壹部IBM的個人電腦，在店裏的售價壹般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就買得到，而且還不是IBM的技術。
他覺得這種現象不太合理。
另外，經營電腦商店的人竟然對電腦沒什麽概念，這也說不過去。
大部分店主以前賣過音響或車子，覺得電腦是壹個“可以大撈壹把”的時尚，所以也跑來賣電腦。
光是在休斯頓地區就忽然冒出上百家電腦店，這些經銷商以兩千美元的成本買進壹部IBM個人電腦，然後用三千美元賣出，賺取壹千美元的利潤。
同時，他們只提供顧客極少的支持 *** ，有些甚至沒有售後服務。
但是因為大家真的都想買電腦，所以這些店家還是大賺了壹把。
意識到這壹點後，戴爾開始買進壹些和IBM機器裏的零件壹模壹樣的零部件，把他的電腦升級之後再賣給認識的人。
他說：“我知道如果我的銷量再多壹些，就可以和那些電腦店競爭，而且不只是在價格上的競爭，更是品質上的競爭。
”同時他意識到經營電腦“商機無限”。
於是，他開始投身於電腦事業，在離開家進大學那天，他開著用賣報紙賺來的錢買的汽車去學校，後座載著三部電腦。
在學校期間，他的宿舍經常會有壹些律師和醫生等專業人士進出，把他們的電腦拿來請戴爾組裝，或是把升級過的電腦帶回家去。
他還經常用比別人低得多的價格來銷售功能更強的電腦，並多次贏得了得克薩斯州 *** 的競標。
他說：“很多事情我都不知道，但有壹件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦，並且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務，成為這壹行的佼佼者。”
他從壹個簡單的問題來開展他的事業，那就是：如何改進購買電腦的過程？答案是：把電腦直接銷售到使用者手上，去掉零售商的利潤剝削，把這些省下來的錢回饋給消費者。
這種“消除中間人，以更有效率的方式來提供電腦”的原則，就是戴爾電腦公司誕生的核心概念。
二、直接模式的開始
1988年，戴爾公司股票公開上市發行，“直接模式”正式宣告開始。
從壹開始，他們的設計、制造和銷售的整個過程，就以聆聽顧客意見、反映顧客問題、滿足顧客所需為宗旨。
他們所建立的直接關系，從電話拜訪開始，接著是面對面的互動，現在則借助於網絡構通，這些做法讓他們可以得到顧客的反應，及時獲知人們對於產品、服務和市場上其他產品的建議，並知道他們希望公司開發什麽樣的產品。
直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價值的技術解決方案：系統配置強大而豐富，無與倫比的性能價格比。
這也使戴爾公司能以富於競爭力的價格推出最新的相關技術。
戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷模式的好處，他說：
“其他公司在接到訂單之前已經完成產品的制造，所以他們必須猜測顧客想要什麽樣的產品。
但在他們埋頭苦猜的同時，我們早有了答案，因為我們的顧客在我們組裝產品之前，就表達了他們的需求。
“其他公司必須預估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是壹個軟盤驅動器還是兩個，或是壹個軟驅加壹個硬驅，我們完全為他們定做。
與傳統的間接模式相比，直接模式真正發揮了生產力的優勢。
因為間接模式必須有兩個銷售過程：壹是從制造商向經銷商，另壹則是從經銷商向顧客。
而在直接模式中，只有壹級銷售人員，並得以把重心完全擺在顧客身上。
在這點上，戴爾公司並沒有以壹種方式面對顧客，他們把顧客群進行細分，壹部分人專門針對大企業進行銷售，而其他人則分別負責聯邦 *** 、州 *** 、教育機構、小公司和壹般消費者。
這樣的架構對於銷售大有好處，因為銷售人員因此成為專才。
他們不必—壹搞懂多家不同制造商所生產的不同產品的全部細節，也不必記住每壹種形態的顧客在產品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問題時則成了行家裏手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經驗更為完善。
同時，按單訂制的直銷模式使戴爾公司真正實現了“零庫存、高周轉”。
正如戴爾所說：“人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，並把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。
但是直銷只不過是最後階段的壹種手段。
我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式。”
由於戴爾公司按單定制，它的庫存壹年可周轉15次。
相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其周轉次數還不到戴爾公司的壹半。
對此，波士頓著名產業分析家J?威廉?格利說：“對於零部件成本每年下降15％以上的產業，這種快速的周轉意味著總利潤可以多出1.8％到3.3％”。
評點：
在過去10年裏，許多計算機制造廠商都想繞過零售商而進行直接銷售，但大多都以失利告終，而戴爾的直銷卻獲得了成功，因此我們來分析壹下他的營銷模式有何特點：
1、直接同顧客聯系。
整個設計、制造和銷售過程都是以聆聽顧客意見、反映顧客需求為出發點。
2、利用最流行的網絡進行直銷，使顧容的購買更加方便快捷，因而銷售的效率也大大提高。
3、價格優勢也是直銷最具競爭力的因素之壹。
相對於增值轉銷而言，由於繞過了零售商，價格較為低廉，因而真正發揮了生產力的優勢。