公司承擔社會責任，成功？
利維施特勞斯公司董事長兼首席執行官·哈斯有壹些問題，在他的手上。上任後的領導世界聞名的藍色牛仔褲制造商1984，哈斯曾努力振興公司的壹貫承諾，倫理和社會責任的行為。然而，消費者品味的變化和激烈的競爭對手的服裝廠家打公司努力四周。為了保持競爭力，哈斯將不得不做出壹些艱難的決定，可能會威脅到公司的原則。
原來利維施特勞斯有壹個簡單的業務mission-make銷售質量工作褲三藩淘金礦工。然而，施特勞斯也表現出了強烈的社會良知和員工承諾早。在大蕭條期間，工人支付奠定壹個新的地板在工廠企業拾起。到了20世紀60年代，公司已經成為壹個鼓吹種族融合和領導企業的多樣性計劃。
然而，由時間·哈斯（great-great-grand-nephew利維施特勞斯）接受了1984，該公司似乎已失去了它的社會良知。李維斯擴大了積極投入產品線，最終無利可圖的。本公司是臃腫，利潤下降，管理更關心的是比價值。哈斯認為，公眾股東和分析師模糊了公司的願景要求短期利潤收益超過長期目標。這樣的幫助的朋友和家人，哈斯買下剩余的股票，打算將公司。
哈斯開始精簡公司，這意味著以痛苦的步驟削減三分之壹個工作。獎勵和激勵那些誰仍然，他制定了壹個願望與公司的整體目標的基礎上的多樣性，倫理，環境管理，團隊協作，信任，開放。他支持他的發言培訓員工在領導，多樣性，倫理決策也聯系員工的補償，在這些方面的表現。“壹個企業的價值——它代表什麽，什麽樣的人認為in-are至關重要，其競爭的成功，”哈斯勸勉。“事實上，價值驅動業務。”李維斯也花了大量減少的影響，其業務對環境。同時，公司棚無利可圖的服裝款式和調整傳統的牛仔褲和休閑的新“碼頭”產品。公司價值與振興，高昂的員工的士氣，並更新產品線，利維施特勞斯享有兩位數增長的銷售收入和利潤。
然而，20世紀90年代帶來了新的危機。首先，報告普遍侵犯人權的壹些亞洲國家領導公司的倫理問題的行動。其次，李維斯發現它的壹些供應商在亞洲進行李維斯產品與童工。第三，李維斯未能發現新的服裝潮流，現代化的生產設施，並保持快樂，導致下降的牛仔褲零售商銷售。形勢惡化了新的競爭者的削弱李維斯定價的廣大海外產品制造。（李維斯仍占了壹半，其產品在美國）。隨著需求的縮減，李維斯再次發現它有太多的植物和員工在美國。但大規模裁員可能會破壞社會價值，再度成為同義名的李維斯。哈斯不得不找到壹種方法，以確保公司的長期盈利能力，而站在李維斯原則。
如果妳是鮑勃·哈斯，妳如何平衡妳的公司的經濟需求與目標的倫理和社會責任？妳將如何處理供應商誰不堅持妳的公司的價值觀？妳會采取反對侵犯人權？妳會如何處理問題的能力過剩和員工？
會議業務挑戰利維施特勞斯
鮑勃·哈斯知道利維施特勞斯公司面臨壹場艱苦的戰鬥。公司發現有違反道德標準在亞洲供應商。同時，消費者的口味已經轉移，李維斯尋求其他方法，和對手打李維斯在價格和服務。但是哈斯決定解決這些問題，重新對原公司的優勢：強大的商業本能和致力於社會的價值觀和工作。
在90年代初，哈斯發達的全球準則解決具體工作場所的問題，如長的工作時間，公平的工資，尊重環境，和禁止童工。增加肌肉這些準則，公司開始派出檢查人員在世界各地尋找違反突擊訪問。就在其中的壹次全球審計，發現了壹些制造承包商哈斯亞洲雇用未成年工人，明顯違反準則。然而，大多數兒童有顯著貢獻的家庭收入，和失去他們的工作將迫使他們更不人道的賺錢方式。要保留利維施特勞斯作為他們的客戶，工廠主問李維斯管理做什麽。有些公司有很強的價值觀面臨這個問題可能只是指示承包商履行未成年工。但利維施特勞斯設計了壹個獨特的解決方案與積極的福利為每個人。
承包商同意暫停未成年工但仍支付工資和福利。它的壹部分，利維·施特勞斯支付學費和其他教育費用沒有義務。當孩子達到工作年齡，他們均提供全職工作在工廠。每個人都獲得。孩子們能夠繼續他們的教育和家庭收入的貢獻，承包商保持良好的客戶，和利維·施特勞斯保留其質量承包商同時保護公司的價值觀。
李維斯面臨更多的道德問題，在中國，在廣泛的侵犯人權的沖突直接與公司的道德原則。所以哈斯決定淘汰大多數李維斯在那個國家的經營了幾年時間。盡管壹些批評者認為，此舉只是壹種公關特技，而失去其每年50000000美元的業務在中國是比較小的公司將獲得有利的宣傳，李維斯保持其唯壹目的是堅持自己的道德標準。“我們的希望是，將改變和改善使我們可以重新審視我們的決定在未來某個時間，說：”壹個李維斯執行。
公司可以將其既定的道德準則處理面臨的挑戰在亞洲，但另壹個挑戰是難以應付。李維斯產品需求下跌，因此公司有更多的制造能力比它需要。這個問題有幾個原因：（1）公司未能註意到某些流行趨勢，競爭對手早就認識（如青少年的喜好，extra-baggy牛仔褲），（2）公司沒有壹致的營銷信息（導致它的藍色牛仔褲被視為“預科生”或老壹代），（3）該公司緩慢的交貨期與限制性定價政策激怒了許多零售商和促使壹些攜帶更多的競爭品牌，和（4）許多競爭對手生產的大部分產品在海外使用更先進的生產技術，因此需要較少的員工，使他們能夠削弱李維斯價格。
為了克服這些威脅，哈斯開始了壹個新的競選傾聽消費者的需求，降低生產成本，改善關系的零售商，和調整其營銷信息。不幸的是，這個情況需要哈斯再次面臨艱巨的任務，解雇大量員工。在1997年初公司解雇了1000個管理和文職雇員節省80000000美元的成本。九個月後，宣布了，李維斯將關閉11個美國工廠並解雇生產工人近6400人，壹個完整的三分之壹的美國工作。這壹決定是不容易的，但哈斯和其余李維斯高級管理人員認為這是必要的，保持公司的盈利，在未來的歲月。然而，哈斯是不會讓員工剛剛走出去，到壹個不確定的未來。壹些已與李維斯多年。真實公司的高標準的社會責任，李維斯花了200000000美元的遣散費和額外的好處。
在慷慨的計劃，每壹個下崗工人收到8個月的付款通知之前裁員生效；多達3周的額外支付每年在公司的服務；500美元的獎金，當找到壹個新工作；衛生福利支付18個月；和6000美元的津貼搬遷，再培訓，或開始壹個新的業務。此外，李維斯提供職業咨詢人員長達6個月，和利維施特勞斯基金會撥款8000000美元協助社區受關閉工廠。
傳統觀念認為，這些費用的逐步解決方案擺在利維施特勞斯處於競爭劣勢。但鮑勃·哈斯認為，決議強調成本僅不符合公司的最佳利益。公司已采取行動，在這個信念，壹次又壹次。