國內我不清楚，但我知道美國有的公司會給員工開設stock plan 帳戶，並不定期給與期權，而且期權的期限超級長。
從別人那裏偷來壹些信息讓妳參考
下面為您提供幾個案例
1、股票期權模式
股票期權模式是國際上壹種最為經典、使用最為廣泛的股權激勵模式。其內容要點是：公司經股東大會同意，將預留的已發行未公開上市的普通股股票認股權作為 “壹攬子”報酬中的壹部分，以事先確定的某壹期權價格有條件地無償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術骨幹，股票期權的享有者可在規定的時期內做出行權、兌現等選擇。
設計和實施股票期權模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的、可資實施股票期權的股票來源，並要求具有壹個股價能基本反映股票內在價值、運作比較規範、秩序良好的資本市場載體。
已成功在香港上市的聯想集團和方正科技等，目前實行的就是股票期權激勵模式。
2、股份期權模式
由於我國絕大多數企業在現行《公司法》框架內不能解決“股票來源”問題，因此壹些地方采用了變通的做法。股份期權模式實際上就是壹種股票期權改造模式。北京市就是這種模式的設計和推廣者，因此這種模式又被稱為“北京期權模式”。
這種模式規定：經公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員可以群體形式獲得公司5%-20%股權，其中董事長和經理的持股比例應占群體持股數的10%以上。經營者欲持股就必須先出資，壹般不得少於10萬元，而經營者所持股份額是以其出資金額的1－4倍確定。三年任期屆滿，完成協議指標，再過兩年，可按屆滿時的每股凈資產變現。
北京期權模式的壹大特點是推出了“3＋2”收益方式，所謂“3＋2”，即企業經營者在三年任期屆滿後，若不再續聘，須對其經營方式對企業的長期影響再做兩年的考察，如評估合格才可兌現其收入。
目前采用這種模式的已經有北京市的中關村置業博飛儀器、北開股份、同仁堂通縣分公司等十余家公司制企業。
3、期股獎勵模式
期股獎勵模式是目前國內上市公司中比較流行的壹種股權激勵辦法。其特點是，從當年凈利潤中或未分配利潤中提取獎金，折股獎勵給高層管理人員。
例如湖南的電廣傳媒，企業從年度凈利潤中提取2%作為公司董事會成員、高層管理人員及有重大貢獻的業務骨幹的激勵基金。基金只能用於為激勵對象購買公司的流通股票，並做相應凍結，離職半年後可以拋出。
目前采用這種模式的除了電廣傳媒外，還有上海的金陵股份、光明乳業、天津的泰達股份有限公司等壹批上市公司。
4、虛擬股票期權模式
虛擬股票期權不是真正意義上的股票認購權，它是將獎金的給予延期支付，並把獎金轉換成普通股票，這部分股票享有分紅、轉增股等權利，但在壹定時期內不得流通，只能按規定分期兌現。這種模式是針對股票來源障礙而進行的壹種創新設計，暫時采用內部結算的辦法操作。虛擬股票期權的資金來源與期股獎勵模式不同，它來源於企業積存的獎勵基金。上海貝嶺股份有限公司是這種模式的代表。
5、年薪獎勵轉股權模式
年薪獎勵轉股權模式是由武漢市國有資產控股公司設計並推出的，因此也被稱之為“武漢期權模式”。
武漢市國有資產控股公司所控股的上市公司原來實行企業法人代表年薪制，年薪由基薪、風險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。這種模式則把風險收入 70%拿出來轉化為股票期權（另外30%以現金形式當年兌付），國資公司按該企業年報公布後壹個月的股票平均市價，用該企業法人代表當年風險收入的70% 購入該企業股票。同時，由企業法人代表與國資公司簽訂股票托管協議，這部分股票的表決權由國資公司行使，需在第二年經對企業的業績進行評定後按比例逐年返還給企業的經營者，返還後的股票才可以上市流通。武漢期權模式本質上也是壹種期股獎勵模式。
6、股票增值權模式
這種模式為蘭州三毛派神股份有限公司所采用。其主要內容是通過模擬認股權方式，獲得由公司支付的公司股票在年度末比年度初的凈資產的增值價差。
值得註意的是，股票增值權不是真正意義上的股票，沒有所有權、表決權、配股權。這種模式直接拿每股凈資產的增加值來激勵其高管人員、技術骨幹和董事，無需報財政部、證監會等機構的審批，只要經股東大會通過即可實施，因此具體操作起來方便、快捷。
管理層持股能否令股東信服
(2006-02-13 10:29:08)
對於國資委春節前拋出的《關於進壹步規範國有企業改制工作的實施意見》，有專家解讀稱其為壹個信號彈，目的在於試探輿論的反應。這樣的理解顯然不為過，因為目前尚未出臺管理層增量持股的細則，尺度仍掌握在國資委手中。
對管理層持股提出懷疑的人有不少，而且能找到有力的案例作為實證。光大證券研究所的研究人士稱，當年在深圳148家進行管理層持股試點的企業中，只有金地集團壹家成功，另外147家都因為持股資金來源不明等不規範操作而告失敗。再看管理層持股失敗的案例，壹度沸沸揚揚的鄭州光明“回爐奶”事件也是管理層持股“激勵的成果”。作為上市公司的光明乳業，2004年2月與鄭州當地的國有企業山盟乳業達成收購協議，董事長王佳芬壹改過去調總部“空降兵”接管的做法，反而保留原經營班底，並慷慨地授予以總經理董波為代表的高層管理團隊10％的股份激勵。結果，光明“回爐奶”事件給光明乳業的品牌帶來嚴重負面影響，在廣州、鄭州、長春的產品銷量分別壹度下降三成、九成、六成，2005年前三季度光明乳業業績下滑16．74％。
另壹個典型失敗的案例來自國內管理層持股“鼻祖”TCL。有市場人士指出，當初為了激發公司高管的積極性，特別是調動TCL通訊主要負責人萬明堅及壹幫業務骨幹的積極性，TCL集團在剛剛完成整體上市後不久，就冒股市之大不韙，於2004年9月把TCL通訊分拆到香港上市。然而，TCL通訊的股權激勵並沒有帶來企業效益的提高，不僅TCL通訊及TCL集團在上市的當年就出現了巨額的虧損，而且就連TCL通訊總經理萬明堅率“舊部”也棄TCL集團而去，最後投奔到了四川長虹。原TCL集團董事、TCL國際總經理謝安健，這位曾助萬明堅管理團隊贏得TCL通訊10％股權的功臣，也隨萬明堅投奔了長虹。再看TCL集團的管理層持股，若不是最新壹次國有股權轉讓被叫停，其管理層持股甚至將超過國有大股東。TCL集團去年前三季度虧損11．39億元，難道也是管理層持股“苦心經營的結果”。或許TCL集團可以將巨虧歸罪於市場，但與同行相比其畢竟在2005年是失敗者。
管理層持股是否會起爭議，在倡導者看來，關鍵是“先規範，再持股”，大前提是不導致國有資產流失。但普通投資者的評價更註重管理層持股能否帶來多贏，即能否因經營層戴上“金手拷”而推動企業長期價值增加。更確切地說，普通投資者在看到高管獲得巨額激勵的同時，希望上市公司能有更好的業績讓股東們***同分享。光明乳業嘗鮮管理層持股，2004年年報披露，公司從二級市場購入股票獎勵高管人員，以897497股流通A股獎給了4位高管，其中王佳芬獲得458697股。若按2月10日收盤股價計算，4位高管股票市值超過469．39萬元，王佳芬持有的這部分股票市值達239．9萬元。由於股票市值的縮水，光明乳業管理層持股的市值已較2004年年報披露次日的563萬元大幅銳減。
對於管理層持股，高管是著眼於企業長期價值增加帶來的財富？還是把眼睛緊緊盯在其它難以獲得公眾認可的地方？其壹，廉價獲取股權。G深振業將每股凈資產由動態變為靜態，管理層受讓國有股權的價格在未來凈資產每年大幅增長的情況下卻是連續3年以2005年中期每股凈資產為依據。其二，挪用公款或占用資金。伊利集團原董事長鄭俊懷涉嫌挪用八拜奶牛廠的1500萬元購買伊利的股票。其三，獲取巨額高管激勵基金。G農產品雖然設計了風險保證金制度，投資者還是認為其“明修棧道，暗度陳倉”，以有限的風險與約束來掩護高管獲得“天價激勵”。更多的上市公司連風險保證的前提都不設，名正言順地設立高管激勵基金。G廣控算比較有自知之明，因業績滑坡而主動將管理人員的2004年激勵基金下調為500萬元，只占公司年原計劃提取的1600萬元激勵基金的31％。
投資者不禁要問，管理層持股後會隨積極性增強而帶動公司業績提高嗎？高管會如制度設計者所希望的那樣關心公司股價嗎？做足高管激勵基金文章並以低價格買入股權，會不會是部分公司高管真實的目的。如果這成為高管們圖謀管理層持股的首選意圖，豈不是給高管們裝肥自己荷包創造了又壹次機會。
王佳芬曾就高管激勵感嘆說：“這幾百萬，拿了還不如不拿，惹了壹身是非。”可見，上市公司管理層拿了巨額高管激勵基金及持股後還是有壓力的。實施管理層持股必須建立在規範的前提上，其規範不能簡單地以沒有造成國有資產流失作為衡量標準。既然推出壹系列政策的目的是讓管理層持股置於陽光之下，就應該讓管理層持股的方案經得起輿論的挑剔。有上市公司老總慷慨激昂：“這次股改，壹定要把管理層持股寫進去。如果不行，還可以在全流通之後動用自己的基金來購買。”如此信心只有兌現為公司業績的提高，才會使普通投資者信服。而若信心是靠竊取國家或公司利益實現，只會給管理層持股“抹黑”。（記者 張煒/中國經濟時報）
參考資料：