通常情況下，雖然公司的激勵計劃最初的目標是獎勵特定的行為，但在實際執行中所能起到的作用往往變成了相反的效果。以下是激勵員工的錯誤方法，歡迎閱讀。
1，用來衡量結果的標準來自錯誤的基礎。
公司之所以願意提供激勵，是為了促進具體業務的加速發展。但壹旦進入實際執行階段，這種做法往往會導致意想不到的後果。例如，如果壹個公司想提高銷售額，它通常會采取措施獎勵表現更好的銷售人員。
當然，這種做法本身沒有錯——但最關鍵的部分是什麽樣的表現應該得到獎勵？如果銷售人員有權根據現場情況自主報價，往往會出現無休止的失誤，比如最終價格被壓低到盡可能低的水平，不惜壹切代價讓交易完成，只關心自己的業績，只考慮個人提成。至於如何帶來利潤，早已被銷售人員遺忘，成為其他人才要考慮的額外問題。
如果公司陷入危機，前景看起來搖搖欲墜，它將不得不不惜壹切代價生存下去，也許真的有可能將銷售額提高到極限。否則，最合適的標準應該是能帶來豐厚利潤的銷售業績。這意味著銷售人員應該為他們帶來的利潤而受到獎勵，而絕不應該關註總的業績。顯然，只有這樣，他們才有動力銷售更多的產品，同時確保實際價格能夠保持在給公司帶來利潤的水平之上。
2.獎勵措施上有上限，導致表現突出的人無法獲得獎勵。
通常，獎勵措施的上限應該只由優秀的員工設定——或者至少不會影響每個人的整體表現。
比如公司可以把銷售人員1%的提成上限定在月業績不超過50萬的水平。超過50萬就不能繼續拿提成了。但到了下個月，所有的成績都會自動清零，同樣的獎勵措施可以再次使用。
在這裏，公司為什麽要設置傭金上限？或許，是因為沒有足夠的能力處理更多銷售帶來的業務(雖然仔細想想，妳會發現這個借口不僅很蒼白，而且沒有說服力)。
那麽接下來會發生什麽呢？對於壹個優秀的銷售人員來說，保證自己每月業績略高於50萬美元是必然的選擇。雖然她能達到更高的境界——但這樣做有什麽實際意義呢？如果她在25號之前完成了她的工作，她可以選擇將手頭的緊急工作推遲到下個月1號。或者，她可能只是放松壹下，準備下個月重新開始。
激勵措施所能反映的問題是公司心裏的實際想法——因為最優秀的銷售人員認為，既然公司不願意為超過50萬的業績支付月傭金，那顯然意味著超過這個數字就是不可取的情況。最終的結果壹定是顯而易見的，沒有人會做到這種程度。
此外，如果某人不知何故意外地(因為這將是壹種非常意外的情況)達到了遠遠超過每月50萬限額的水平，他們也可能會因為沒有獲得額外的獎勵而非常不滿。
事實上，傭金上限存在的大部分原因來自於公司“不想多給別人發獎金”的觀念。但如果這個結果對公司來說還是可取的，就應該選擇支付傭金。畢竟，高達20萬美元的額外銷售收入真的值得支付2000美元的傭金。
但是，如果不是這樣，公司就不應該支付傭金。
即時提醒:或許，當銷售金額超過50萬美元時，公司可能要加班或其他成本上漲，導致日常運營負擔過重。如果真的是這樣，公司應該考慮分散這個“負擔”，把傭金降到0.5%是壹個相當可行的選擇。此外，公司還可以允許銷售人員將多出來的業績按照壹定比例轉入下個月的額度。
接下來，公司要做的是盡壹切努力優化和改進操作流程，確保額外的任務能夠按時完成——畢竟，說到銷售，再多也不夠。
3.回報和風險之間的有機平衡沒有得到保證。
如果問題很少，收益極高，風險收益模型就會嚴重扭曲。
例如，如果現有收入的大部分來自兩三個核心客戶，公司自然會希望擴大客戶群。所以在激勵措施的調整部分，會增加這樣壹項:當業績來自新客戶時，將現有的1%提成提高到10%。
單從動機的角度來看，這確實是壹個很好的措施。而絕大多數的銷售人員如果想獲得更高的工資，就會導致沒有動力去維護現有客戶，想盡辦法去打聽新客戶的尷尬局面。畢竟相對於可能的損失(壹些現有業務只有1%的傭金)，收益(10%傭金的新客戶)顯然要大得多。這意味著他們將會忙於不必要的新意圖，也許他們將不再關心建立良好的合作關系，而只關心不惜壹切代價完成交易。他們甚至可能開始不太關註現有客戶，因為他們試圖哄騙和改變各種交易，這將影響銷售團隊的現有文化，並蔓延到整個公司，導致重大問題。
總之，壹個優秀的激勵方案，必須實現獎勵金額和風險大小的有機平衡——無論是員工還是公司，都應該如此。
4.協調不力導致內部沖突頻發。
當然，沖突是很難避免的。畢竟涉及到利益，不同的團隊不可能完全統壹。
比如會計部門關心的核心是兩天內完成所有工作。換句話說，他們關心的項目是已經完成的工作；原因是可以開具發票，獲得應得的獎勵。運營者關心的是讓工作看起來已經完成:與昨天的工作完成相比，他們更關心的是盡壹切可能讓今天的項目保持高效的運行狀態，因為這是他們激勵計劃的基礎。所以，如果有寫不完整的作品，他們總會敷衍:“我們很快會處理這件事的。”或者，當他們忘記對壹些項目進行標簽和分類時，他們會給出諸如“嘿，我們對此深感抱歉，我們明天會修復它——現在我們正忙於產品制造”之類的回避性話語。
雖然沖突不能完全消除，但公司仍然可以調整和優化現有的操作流程，將發生的概率降到最低。所以，這裏的關鍵是給出想要的結果——然後努力去實現，讓所有的員工都明白，他們應該從自身或者整體利益的角度去選擇這樣做。
5.視野太窄，看不到全局。
為了保證激勵能夠發揮作用，我們應該關註員工能夠控制的具體行為，而不是人們無法控制的結果。
上世紀80年代(或者90年代，我已經老得記不清具體年份了)，美國唐納利集團曾經選擇給每個員工發放股票期權:如果公司股價在某個日期之前達到預定目標，每個人都會獲利。當時公司最初的想法是，既能讓全體員工關註大局，讓齊新齊心協力，又能表現出領導分享成功的真實願望。
但這裏的問題是，股票價格通常是上下波動的，尤其是短期內，和員工所能控制的因素沒有必然的聯系。在我們的情況下，商品和供應品的價格可能會上漲，整個市場需求可能會下降。電子書會成為壹些聰明開發者眼中的未來，市場會認為印刷屬於垂死的夕陽產業。因此，在制造工廠工作的員工更像是漂浮在大海中的壹塊軟木塞，而不是股價航船的有力操縱者。
那麽，這會導致什麽呢？無論員工怎麽努力，公司股價還是持續下跌；最終，人們終於認識到，大局不是靠自己的微薄之力就能改變的。
事實上，在大多數情況下，獎勵特定的行為比獎勵通常的結果更好。比如，如果公司認為提高生產效率是壹個重要的目標，就應該獎勵生產過程中變化較快或者工作時間較多的員工——獎勵的目標是生產提高的程度。或者，執行特定工作所節省的成本。
總之，公司正確的做法應該是選擇壹種能夠帶來預期結果的具體行為，並對其進行獎勵。只有這樣，激勵措施才能達到推動具體行動的既定目標。
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