企業如何保持核心競爭力？為什麽有的企業曇花壹現，有的中途倒下，有的起起落落還活著？原因是核心競爭力極其維持。比如1896年道瓊斯工業平均指數入選第壹批成份股的12家知名公司中，就只剩下ge壹家。比如巨人集團，龍飛集團，亞洲集團，秦池集團，這些曾經在中國輝煌過的企業，現在都消失了...沒有人會懷疑他們曾經擁有強大的核心競爭力。它的興盛和衰落只是因為核心競爭力的喪失或“得與失”。因此，保持核心競爭力是每個企業的重要課題，尤其是那些已經取得成功的企業。第壹，堅守主業，謹慎對待多元化。核心競爭力喪失的第壹個常見原因是盲目和過度多元化。偏離了自己的核心專長，結果就是喧賓奪主，優勢不再。比如巨人集團從IT行業起家，壹度立誌做IBM在中國；後來變成了營養食品“腦黃金”，再後來變成了房地產。被拆了建壹個70層的巨型建築，被拖過去。再比如上市公司美猴王集團，主營行業是焊條制造。因為上市募集了大量資金，開始熱起來，盲目多元化擴張，很快涉及幾十個不相關的行業，成為當地的“綜合工業局”和“第二經委”。結果，它瀕臨破產...大多數成功的企業堅持兩個詞:專註，否則。世界500強企業大多是在專業化道路上發展起來的，由壹個行業主導的行業領袖和巨頭。即使是少數多元化的企業，比如GE，也是靠專業化發家(壹個燈泡廠做了幾十年)，現在只在少數行業保持優勢。當然，對多樣性持謹慎態度並不意味著完全拒絕多樣性。理性多元化應遵循以下原則:①以壹個行業為基礎的多元化；(2)相關多元化，如佳能圍繞其光學核心技術涉足相機、復印機、激光打印機、掃描儀、傳真機等相關產業，海爾在冰箱方面的核心能力已延伸至空調、洗衣機、彩電等各種家電產品；(3)有限多元化(不是“泛多元化”)，比如GE最後只選擇發展少數優勢產業；(4)過度多元化，多是為了滿足轉型的需要，比如軍轉民，老的轉新的，中間可能軍民並存，但壹旦轉型完成，就要建立新的核心專長。第二，利用核心優勢，正確把握商機，導致核心競爭力喪失。第二個常見原因是相信什麽賺錢做什麽，到處尋求商機，盲目追逐熱門行業和熱門領域，比如房地產熱、娛樂城熱、邊貿熱、海南熱、淡水熱...死了多少企業，套牢了多少資金。據不完全統計，從1992到1993的那壹波房地產開發熱，僅在海南就扼殺了來自全國各地的數千億資金，留下了大量的閑置土地、破舊建築和慘痛教訓。擴大投資不能只“求熱”，相反，越是面對熱點領域、熱點行業，越要冷靜審慎。利用自己的專長和把握外部商機哪個更重要？當然是前者。商機不壹定屬於自己。只有商機恰好和自己的核心專長重合，才屬於自己。比如越南的摩托車市場需求很大，對嘉陵和力帆來說是商機，對賽格和萬達就不壹定了。那裏的彩電普及才剛剛開始，需要大量的小屏彩電，這對TCL來說是商機，對招商局來說不是。第三，堅持與創業相結合，防止核心剛性造成核心競爭力的喪失。第三個常見原因是核心剛度。核心剛性就是把壹個企業已有的優勢或暫時的成功經驗固化、神話、教條化。今天只能復制昨天，不能越線。核心剛性會使企業惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴”扼殺創新和活力，使其失去市場適應能力和環境適應能力。比如與GE同時成為陶氏組件的其他11著名工業公司，在100多年的時間裏逐漸壹個個出局，就是因為沒有像GE壹樣在急劇變化的環境中不斷調整自己，努力創新，被“核心剛性”導致失敗。堅持，就是在職業生涯中保持過去成功的做法、經驗和“套路”，堅持自己現有的優勢和成就。但如果過於保守，就會變得守舊保守，導致核心僵化，停止創新。正確的做法是堅持與創新相結合，在堅持原有優勢和核心專長的基礎上進行創新，在不斷創新的過程中強化自己的核心專長和優勢，提升自己的核心競爭力。四、分類分級管理防止關鍵要素流失導致核心競爭力流失第四個常見原因是關鍵要素流失。比如核心團隊成員或者技術、業務骨幹被挖走，以及由此導致的核心技術、核心管理方法、核心價值觀的流失。有些人甚至拿走了他們的核心專業知識。比如壹個工廠的銷售經理，掌握著企業的命脈——所有的客戶關系。在逐漸了解了核心制作技術，過了幾個技術骨幹後，他就把團隊拉出來另設門戶；他拿走了企業的兩個關鍵核心資源——客戶和技術，導致工廠迅速倒閉。
防止關鍵要素流失的方法是實施分類分級控制。第壹，核心技術、核心商業秘密、核心信息、核心數據、核心計劃、核心設備等。都是控制在壹級，知識和掌握的範圍越小越好。據說只有兩個人掌握了全球數千家可口可樂罐裝廠使用的核心配方，而且不能坐同壹架飛機，以免萬壹發生空難時丟失配方。不管這個傳言是真是假，企業對核心技術和信息的保密至關重要。而且中國有祖傳秘方和獨門絕技的傳統。二是建立健全核心要素的內部控制機制，就像財務中的會計出納制度，不能讓壹個人或壹個部門獨立掌控企業的所有核心要素；三是建立核心團隊成員和核心人才的利益相關機制(利益壹致)，如允許其持股、行使股票期權、建立內部補充養老保險等。五、適度擴張避免核心能力過度稀釋。核心競爭力喪失的第五個常見原因是企業擴張太快，成本太低，結果核心能力被稀釋。低成本的並購和擴張是企業做強做大的捷徑。但是，M&A和擴張需要向對方輸出自己的核心能力(血液和骨髓)，所以妳越合並，輸出越多，輸出越“稀釋”，擴張效果越差；壹旦超出承受能力，就會崩潰，被拖過去。改革之初，由於石家莊造紙廠的成功，馬勝利接管了全國十幾家陷入困境的造紙廠。於是，母廠的業務骨幹被分配到各個廠當領導，馬自己忙得顧不上。最後他只落得個“玉石俱焚”的結局。另壹個例子是名牌自行車鳳凰和永遠，它曾經在中國受到消費者的信任。60年代中期與全國幾十家自行車廠合並或聯營，全國大部分自行車廠壹夜之間成為鳳凰和永遠的分公司。全國的自行車混在壹起，大部分都改姓鳳凰和永遠，導致這兩個中國著名品牌徹底混淆。所謂適度擴張，就是企業的擴張速度和規模要與自身的承受能力和消化能力相適應，循序漸進，滾動發展。比如CIMC用了幾年時間才逐步完成自己的並購計劃，現在已經成長為全國乃至全球的行業龍頭。
第六，完善制度，確保權利傳承導致核心競爭力喪失。第六個常見的原因是，企業的核心能力過於依賴個人，並隨著領導者的更換或能力的下降而停止。因為企業家在培育企業核心能力的過程中起著關鍵作用，企業家的離開或退化往往會從根本上動搖企業的核心能力。如君石堅、於之安、劉曉慶的“事故”都不同程度地影響了其企業的核心競爭力，有的甚至破產。解決這壹問題有賴於建立和完善現代企業制度。現代企業制度的建立可以保證管理權力的平穩過渡和擴散(總是在最合適的時間由最合適的人承擔履行職責)。像艾科卡、韋爾奇這樣的優秀職業經理人就是在這樣的機制下誕生的。這也說明我們不能把企業的核心能力等同於企業家精神，不能把組織能力和個人能力混為壹談。事實上，企業只有培育出壹套不依賴於某個人，包括企業家的知識、技能、經驗和機制，才能真正擁有長期支撐事業發展的核心競爭力。
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現代社會是壹個競爭與合作的時代，合作與競爭越來越重要。我們必須對內合作，對外競爭。但是，如果我們沒有自己的優勢，別人也不會來找我們合作。那麽如何才能提高我們的競爭優勢呢？1，競爭優勢來源於妳的客戶有很大的需求，但是妳的競爭對手做不到或者不想做，而且做的沒有妳好。因為只有這樣做，才能提高自己的優勢。2.滿足了自己的需求，就能實現別人的夢想。每當我們需要別人做不到或者沒有做好，或者做得不好的東西的時候，那就是我們需要努力的地方，因為每當我們說我們需要什麽，就意味著別人需要。3.有不可替代的專業能力和非常受歡迎的人格特質，所以要不斷學習，不斷提升自己。4.我們要把現在處於邊緣的東西拉到邊緣，然後把它變成壹種常態，最好是形成壹種生命形態。因為任何人只要能創造新的生命形式，就能創造自己的財富。5.我們自己創業，壹定要規範化，科學化，人性化。這三者缺壹不可，只有這樣我們的產品才能更好的營銷(因為營銷永遠比銷售好)。尤其是公司的壹些東西，壹定要視覺化，視聽化，圖文化，文字化。正好我們公司壹個很有能力的人走了之後，我們可以參考壹下他之前留下的這些資料。比如餐飲行業，壹個廚師走了，如果我們沒有留下任何信息，他沒有把他的東西分享給大家，那麽我們的餐廳就做不了這道菜。6.我們應該把沒有被合作過的機會，沒有被提供過的服務，沒有被創造過的發明，沒有被宣揚過的價值，沒有被交換過的資源作為提高我們競爭優勢的參考。還有，我們要記住，為客戶節省時間也是為自己創造財富的壹個基礎。
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