漢迪把從拐點開始的增長線稱為“第二曲線”。任何壹條增長曲線都會滑過拋物線的頂點(增長的極限)，持續增長的秘密是在第壹條曲線消失之前開始壹條新的S曲線。在這時，時間、資源和動力都足以使新曲線度過它起初的探索掙紮的過程。
奈飛公司1997年創辦時，業務是通過網絡租DVD。這在美國是壹個傳統生意，按天付費，預期罰款。關鍵是那個時候美國最大的影片租賃公司，20%的收入都來自於用戶逾期的罰款。奈飛則是按月付費的模式，每月19.95美元，隨便看。這讓用戶有壹種占了便宜的感覺，其他公司逾期罰款，用戶感覺就是虧損；這家公司包月，多看幾部就是賺了。奈飛的破局點就是讓用戶的心態發生了變化，從虧到賺。
2010年奈飛上市時，擁有2000萬用戶。但是，租DVD的人越來越少，這是壹個下降的趨勢，誰也最阻擋不了。奈飛如果不采取措施，只有死路壹條。
2007年，奈飛啟動了它的第二曲線——在線視頻業務。直到2010年，在線業務的用戶才超越了DVD的用戶。對奈飛來說，DVD業務是現金牛，在線業務是瘦狗——虧損業務。2011年，奈飛拆分了DVD業務，現金牛業務剝離了上市公司的主體。最直接的反應就是股票半年跌幅超過70%。2012年，奈飛在線用戶2500萬，DVD用戶800萬，利潤1715萬，同比下滑92%。但資本市場已經看到了奈飛描繪的美好前景，股價也開始起飛。
2012年，奈飛的2500個影片授權到期，Starz公司以前3000萬美元4年的授權現在變成了3億美金，漲了10倍。對奈飛來說，2500個影片占總***4300個影片的大半。自己命運的喉嚨被被別人掐著。剝離了賺錢的DVD業務，現在開始盈利的片源又被供應商狠狠的捅了壹刀。
怎麽辦？忍氣吞聲的支付3億美金，可以茍活下去。放棄支付的話，可能從此日落西山。是妳的話，妳怎麽辦？
奈飛毅然決然的放棄支付3億美金，下線全部2500部影片。投資1億美金拍攝自制劇。這才有了《紙牌屋》，形成了奈飛的核心資產與競爭力！對用戶來講，以前看的是海量影片，現在看的是獨家內容。如果以海量影片作為核心價值的話，這個是拼不過其他服務商的。這種模式非常容易復制，網絡的規模效應抵不過用戶的喜好。
奈飛的兩次騰飛，讓它的股票從2012年至今漲了近50倍。奈飛被華爾街評為過去10年最佳股票，超過亞馬遜。在線業務和自制劇讓奈飛的第二曲線完美開啟。
第二曲線不是看到另外壹個機會，就成立個事業部去沖壹沖。這是草莽，不是第二曲線。
奈飛的三次增長曲線，核心增強回路沒有改變，壹直是好內容，更多會員，更多內容投資， 更多好內容，更多會員。
每壹個限制性條件發生變化時，都會產生新的市場空白。對行業來說，這就是風口，對過去的頭部企業來說，這就是挑戰。這就要求企業，用完全不同的策略、產品、業務，在新條件下持續滿足用戶需求。