華為的核心價值觀是什麽？以客戶為導向，以奮鬥者為導向，長期努力？。以及在實際操作中，如何落實這些組織，並使用績效管理機制來保證他們到位？以下是我為妳收集的華為員工激勵機制的內容，希望對妳有所幫助。
任和華為的壹批戰略高管曾經組織過壹次專題討論。在這次討論中，任明確提出華為員工可以分為三類，第壹類是普通工作者，第二類是普通奮鬥者，第三類是有效奮鬥者。我們應該和有戰鬥力的奮鬥者分享公司的剩余價值，因為他們是華為事業的中堅力量。從哪裏？以人為本？到達？奮鬥者為本？企業的組織實力由此脫穎而出！
以下是這次討論的錄音摘錄:
任鄭飛:
我對人力資源對象的政策理解可以分為三類:
第壹類，普通工人，暫定義為12級及以下普通工人。這些人應該根據法律的相關報酬條款保護他們的利益，根據公司的經營情況給他們稍微好壹點的報酬。這是普通勞動者關心的問題。
第二類，壹般的奮鬥者，我們要允許壹部分人不是積極的奮鬥者。他們覺得自己的小家庭多溫馨，每天都想準時回家點蠟燭吃晚飯。對於這樣的人來說是可以理解的，也是人的正常需求。
我們只是在這個地方有壹個小職位，他就可以坐在這個位置上，踏踏實實的做壹個小文員。對於這部分人，我們有適合妳的崗位給妳安排。如果沒有合適的職位，他可以去社會上尋求。只要他們的產出貢獻超過支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。可能他的工資甚至略高於社會。
第三類是有效奮鬥者，他們希望分享公司的剩余價值，我們需要這些人。
分享剩余價值的方式是獎金和股票。這些人是我們事業的中堅力量，我們渴望越來越多的人進入這個團隊。三種人，三種待遇。我們的主管有的拿著死板的文件做比較，有的人奮鬥得很好，但是條款不符合，就機械地給人狠狠壹擊，這是不對的。
這讓我們心碎。我們渴望那些拿著高薪，有使命感的人。我喜歡這些人。所以文件的條款是嚴格的，但是授權在執行中要靈活。如果每個部門都認為對某個特定的人不合理，妳可以不執行公司的文件，要敢於為那些有缺點的優秀奮鬥者說話。
胡:
老板剛才說的，其實又回到壹個關鍵問題，在座的所有人力資源總監和業務部門總監都必須自己解決。
即:在公司倡導奮鬥者文化的背景下，如何區分奮鬥者和非奮鬥者？員工提交申請成為奮鬥者，並不代表他就是奮鬥者。他是不是奮鬥者，要看他在工作中的表現。
無論文件做得多好，它的條款都是死板的，不能涵蓋所有正在發生的變化。作為文件的執行者，它要求我們明白我們要做的事情的本質是什麽。這個本質就是要把奮鬥者和非奮鬥者區分開來，把優秀的奮鬥者和普通的奮鬥者區分開來，這樣才能實事求是地決定誰該配股，誰不該配股。誰應該得到更多，誰不應該。
其實在我們的組織裏，很多員工都在吃這鍋飯。那麽未來在我們的激勵政策中，如何才能讓激勵政策真正覆蓋到奮鬥者，而不是那些不願意奮鬥的人呢？不願意奮鬥的人，妳越鼓勵他們，他們的惰性就越強，個人的惰性就越強，對整個組織的惰性影響就越大。
因此，在整個人力資源政策中，如何很好地區分奮鬥者和非奮鬥者，是我們需要解決的課題。所有的文件只能作為指引，文件執行的最終根源必須由我們每個主管來把握，這是我們共同的話題。
胡賽雄:
作為壹個奮鬥者，現在的鑒定手段有限。
任鄭飛:
只靠貢獻，靠現在的業績或者戰略。
胡賽雄:
我認為我們需要增加另壹個因素。比如不服從組織安排，就不會去壹些艱苦的地方。像這些人，不僅當不了幹部，我覺得普通員工也挺慘的，他不應該是奮鬥者。
任鄭飛:
不服從分配就是麻雀，是個小奮鬥者。妳還把他當鴻雁分配？這是幹部管理的錯誤。麻雀和鵝就是不壹樣。妳給他那麽多吃的，麻雀都舉不起來。如果妳給他們那麽多錢，說明妳的考核機制有問題。他不願意服從分配就是麻雀，為什麽不允許麻雀生存？奮鬥者中也有麻雀，有些被邊緣化的奮鬥者就是麻雀。不要以為申請做奮鬥者，就永遠是奮鬥者。
胡賽雄:
第二個問題是13級以上的員工。其實我們對他們的考核都是目標責任制的員工。有壹些人申請做奮鬥者，也有壹些人不申請做奮鬥者。那麽如何通過這種管理方式來實現這種差異化的待遇呢？
任鄭飛:
13級以上幹部不申請做奮鬥者，但放棄利益，工作。我覺得這個人很棒。有些人申請做奮鬥者只是想得到壹些股票，這是可以理解的。如果他申請做奮鬥者，他奮鬥了，我覺得是對的。如果他申請做奮鬥者，不奮鬥，那就是錯的。但是，他沒有申請成為奮鬥者，但是我很佩服這個人，不為金錢所動。
孔凡升:
在人才招聘中，我們發現對我們的奮鬥者協議存在壹些誤解。能不能倡導壹種以奮鬥為榮的文化？前段時間申請了奮鬥者，但不是所有申請人都要被批準，應該會有壹些篩選。
任鄭飛:
那妳覺得誰該批誰不該批？舉個例子吧。
孔凡升:
只有在思想上認同，在實踐中踐行的人才能被認可。不服從組織分配，就要考慮能不能成為奮鬥者。
任鄭飛:
被批為奮鬥者，不壹定給妳什麽享受。同意申請就是給妳壹個死的機會，就是沖鋒在前，撤退在後。妳贊成不贊成都沒關系。就因為妳認可，妳就要享受妳的權利。妳有這個門檻，但不代表妳能享受。這要看妳的實際表現了。戰場上，新兵雖然尿褲子了，但還是沖了過去。我認為他也是壹個英雄。認可不重要，重要的是實踐。每個階段都有練習。妳怎麽知道他能練壹輩子？因為還有幾十年的長度，但是每個階段都有管理考核。
陳新誌:
目前12級及以下員工主要分布在送系統，激勵方式主要是短期激勵，以工時制為主，壹直是量力而行，已經持續多年。長期激勵方面，考慮很少。以前65，438+00%團隊領導會有壹些分紅權問題。去年500股、1000股，今年改為300股、500股。
任鄭飛:
不包括激勵配股(飽和配股)。激勵分配也要改革，維持原有政策。不能因為拿500股就放棄加班費，放棄很多收入，妳會吃虧的。為什麽要讓工作的人受苦？幹活的要占便宜，不幹活的要挨打。
陳新誌:
還有12級及以下的維修工和測試員，都是我們的骨幹。
任鄭飛:
骨幹多給他點獎金就好了。不付加班費。他的收入會減少嗎？加班是要付錢的。我不同意義務這個詞。我認為我們的價值觀就是國家的價值觀。從各盡所能，按勞分配，多勞多得？。沒有付出，就沒有收獲。但是沒有付出就沒有收獲，沒有收獲也是有限的。剛剛有人提到退休員工不分紅。雖然他現在不工作了，但是他還是想得到他們，因為他曾經奮鬥過，妳也會退休。
陳新誌:
目前12級以下員工的加班費占總收入的40% ~ 50%。
任鄭飛:好的。他們滿意嗎？如果妳不滿意，妳需要改革。總之，賺的錢我們都想分，問題是怎麽分。如何進行合理分配？我們今年先討論奮鬥者的分配，然後從頭到尾打通整個流程，建立正確的分配體系。
胡賽雄:
配股沒有周期限制，我覺得這是很大壹部分懶的原因。為什麽不給每壹次配股設定壹個期限呢？
任鄭飛:
這是新班子改革的下壹步。我作為壹個老團隊犯了很多錯誤，今天來糾正壹下。我有責任糾正我過去的錯誤。以前我只是簽了配股。有些人工資過高，有些人工資過低。我為短缺道歉。我希望妳能理解我的過分。能不能減少自己，讓社會更安寧？
這二十年就是這麽過來的，總會有錯誤。當我們的體制、制度、方法不完善的時候，難免犯很多錯誤。我們會逐步進行變革，但不會進行激進的、全面的改革。我希望當新的制度出臺時，我們在座的所有人都帶頭實踐它，這樣公司就會有壹個合理的分配機制。
奮鬥者導向，就是妳只分擔壹部分貢獻，總要上交壹些，所以無論公司怎麽增加員工收入，都不會有財務風險。現在調整過程中有困難，怕壹時左右。這些問題期待通過溝通得到妥善合理的解決。
李傑:
去年我們討論了人力資源管理方案的價值模塊，核心是對華為價值創造和價值分配的理解。今天，在我們的實際工作中，我們應該將我們對公司定位的理解付諸實踐。
我們通常依靠公司的政策和文件來制定壹些政策和文件來支持我們對奮鬥者的反饋的保證，但是我們的文件可能是剛性的，不壹定合理，所以我們不得不依靠我們所有的管理者和人力資源工作者來理解公司的核心價值觀，並在實際工作中有壹些靈活的方法，而不是剛性地執行文件。同時，老板妳提到，批準那些因為過度勞累身體不好的奮鬥者出差休息，太靈活了。
任鄭飛:
我從來沒有對任何人說過這些話，只有胡壹直在悄悄地被授權，而今天妳把他逼了出來。當公司決定專註於奮鬥者時，就要想到有些人會疲憊不堪。我擔心我們以奮鬥者為導向的文化，沒有壹個出口，員工會筋疲力盡。
因為他不想放棄利益，所以他打了又打，然後有壹天彈簧壓得太大，彈不回來了。我認為這將是壹個問題。這些在重大工作、重大項目上超負荷工作的人，如果出勤正確的話，會有足夠的假期來改變自己的假期。
希望大家能明白，為公司奮鬥，傷害身體的人需要更多的關心和幫助，誰都會有那壹天。沒有人是鋼鐵巨人，可以長生不老。如果我們不能關心過去的英雄，我們就不可能有英雄。但是愛護英雄不代表我成為英雄就可以偷懶。我們認為這個人身體不好是掙紮造成的，而不是身體有病，所以科室應該有合理的治療方案。
我不能。如果我多休假，我就不要新股票了。妳為什麽把錢看得這麽重？如果人們在掙紮，我們應該保護他們。我們只給人力資源委員會授權，但人力資源委員會的眼睛未必看得那麽清楚。現在我們來看這個問題。有些人真的就是這樣，我們要多保護他們。不要讓有些人多次得瘧疾，我們也不管。
我覺得這還是我們管理者管理水平的問題。為什麽要強迫員工走在地雷上？我沒說前線。先說清楚。我說的還是核心員工。因為只有骨幹員工長期充電，時間太長，彈簧壓縮時間太長，彈性無法恢復。這個授權的人力資源委員會。壹線員工剛開始充電，如何才能積勞成疾？我發自內心地說。當我們在逼著大家奮鬥的時候，我們應該保護壹些奮鬥者，讓他們不會受到傷害。
胡:
我們應該優化工資結構。目前我們的薪酬結構中，短板部分過短，長板部分過長，長板比例過高，短板針對性不夠強。未來的結構會發生變化，仍然會有壹個長期的部分，但是那部分的比例會降低。
我們將在長期和短期之間增加中期激勵，這是壹個有限的中期激勵。這種激勵與員工的崗位責任和未來持續貢獻有關。同時建立所有獎勵的追溯機制，防止可能出現的短期利益導向和不恰當的個人行為影響公司利益。
任鄭飛:
因為這是未來的改革，這個改革需要充分討論。別急，今年的問題怎麽解決，還有哪些問題？我覺得人力資源管理部門應該設立壹個受理部門，受理大家對這個問題的投訴，尤其是優秀的員工。不要委屈他們。只有保護好優秀員工，我們才會有希望。
什麽都影響，以後怎麽會有英雄！華為這次不能正確對待我們優秀的奮鬥者。未來誰來奮鬥？所以我今天要告訴大家，反對這些官僚主義的目的是為了識別真正奮鬥的員工，所以在這個執行過程中不要有偏見。
鄒:
我來問壹個很詳細的問題。我們在實際過程中會遇到很多問題，比如股票分紅、加薪、獎金等。壹線主管對員工的了解越多，但有時也包括獎金分成。是不是每年都要留壹些冗余給壹線主管壹些權力？
任鄭飛:
不是留下壹些冗余，而是給妳所有的配額，妳這個官僚。現在所有的工資包和獎金包都發完了。妳不敢提高工資和獎金。這是妳的問題，不是我們的。有多少次胡跟我說，發了工資包，下面不漲工資，下面發股票包，然後下面發獎金包。妳不敢評論，不敢動，也不是我的問題。小九九，大九九都是妳的。
妳應該好好利用妳的力量。我覺得基層主管最了解基層員工，但也有局限性和片面性，所以我們會通過開放來強化局限性和全面提升。當然，妳亂用人，他也會分享妳的薪酬待遇。不裁不作為的員工，其實是妳們所有人在支持他。
鄒:
我想說的是，比如壹線員工今年做出的所有成績，我可能要到明年或者後年才能看到，所以壹定要有糾錯機制。我給妳舉個例子。比如前任代表最後肯定會把獎金都發了，結果第二年合同就沒了，下壹任代表要倒簽就虧了。
任鄭飛:
然後是地區部總裁有問題。壹部分區域沒了，那個區域總有問題。還有可追溯性，片子總會回到妳身邊。
張曉晴:
獎金分配和同工不同酬的問題。
任鄭飛:
我覺得政府雇員應該叫職員。員工不應該拿這麽高的工資和獎金。因為妳風雨無阻過得很好。財務人員和業務人員不是兩張皮，財務人員要對自己的業務負責。我們強調CFO必須像CFO壹樣，必須對計劃、預算、會計、業績、擴張負責，否則就不叫CFO。
我積極主張財務人員和業務人員要利益捆綁在壹起，共同發展。但我覺得CFO應該屬於中心平臺，應該有壹個制約機制。平臺至少會管理幾個人，讓業務系統和財務系統在很多機制上共同承擔拓展任務，在承擔拓展任務上提出有效增長和利益增長。我支持這個問題。包括行政制度的改革。行政系統也提出了這個問題。但是基層的財務人員可以從獎金和地區入手。
任鄭飛:
其實我說的總的目的是，大家要保護奮鬥者，不要傷害他，哪怕他和文件沖突，妳做不了主，妳也可以舉報。要敢於拉開待遇差距，讓優秀的員工拿到更多的錢，更多的股票。我們的改革，不能壹會兒左壹會兒右，然後受傷的人，受傷的人，其實受傷最重的人壹定是最好的人。
為什麽？他們肯定有很多缺點，但也有很多優點。我們不能教條主義。什麽是完美的人？剛出生的孩子是完美的人，什麽都不做的人是完美的人。我們認為在這個社會，我們的公司不需要壹個完美的人，但我們需要能做出貢獻的人。這壹點，在幹部制度和人力資源上，我們確實應該理解。我們需要的人是誰？我們不認為我們需要壹個完美的人。
我為什麽要評論360度調查？我覺得不是妳的調查方法有問題，而是妳的評價分析方法有問題。360度調查是尋找每個人的成就，每個人的貢獻，當然也包括尋找英雄和將軍。而不是單純的找缺點找問題。
360度調查就是調查他的成績，看他哪裏最好，有沒有缺點，看這個缺點有多少分量，有多少人反映這個缺點，看這個人能不能提高。並不是說我抓住壹個缺點，我們就成功了。我們最終會用這種形而上學的方法毀掉公司。
這壹次，提高配股線是公司非常重要的策略。我們公司經過壹年的高層研究，想出了這個方案。這種策略最重要的問題是，它傷害不了優秀的奮鬥者，即使是調皮搗蛋、不聽話的人，但他們做出了貢獻。有時候他不加班，但是表現很好，說明他很有潛力，應該給他更多的負擔，而不是打擊。如何不傷害優秀的奮鬥者，是壹個重要的策略。如果這種戰略是形而上的，會徹底顛覆我們公司的價值觀，矛盾會更大，而不是更小。
我的目的也不過如此，我開始講的話題和我最後的結局壹樣。在公司人力資源管理理念的指導和指引下，在現有政策的基礎上，實事求是、客觀執行，有效保障奮鬥者的識別和反饋，通過這樣的靈活執行，不斷優化我們的政策。
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