如果銀行可以像孩子壹樣選擇自己的遊樂場，那麽那些年齡在18歲到35歲之間的客戶是他們最不願意選擇的客戶，因為他們的收入比較低，大部分賬戶都是不平衡的，而且他們經常有償還助學貸款的壓力。
然而，在加拿大皇家銀行(RBC)，管理層意識到，這些貧窮的年輕客戶中有壹部分有朝壹日會變得富有，成為銀行的盈利客戶。因此，RBC的分析師調查了該行服務的年輕人的相關數據，希望將那些極有可能實現收入快速增長的人歸入子列。他們的分析發現，醫學院、牙科學生和實習生有很大的潛力成為盈利客戶。因此，2004年，該銀行集中開展了壹個項目，以了解經濟困難的年輕醫學生的金融需求，包括幫助他們申請助學貸款，並提供醫療設備和第壹辦公室的抵押貸款。短短壹年時間，RBC在這些客戶中的市場份額迅速從2%上升到18%，每個客戶的收入是其他普通客戶的3.7倍。RBC金融集團副總裁兼首席信息官馬丁·利珀(Martin Lipper)認為，RBC願意幫助年輕的專業人士入門，讓他們以更低的成本獲得更多的回報。
終身價值方程
金融服務業計算客戶終身價值可能不太合適，因為如果有，也只有少數銀行會計算五年以上的客戶價值。這種計算通常考察年齡、就業狀況、消費的產品和服務數量以及獲得新產品和服務的傾向減去當前產品和服務的可能影響。然後這個估算的綜合客戶價值就可以用來計算每個產品和服務的利潤率。
“我們可能無法從壹些客戶身上賺錢，但我們認為這更多是我們的問題，而不是客戶的問題。"理柏說，"我們的機會是找出客戶的需求在哪裏，然後為他們提供他們需要的額外產品，這不僅能滿足他們的需求，還能為他們自己創造利潤。"
在很多公司都宣稱以客戶為中心的時候，RBC只是為數不多的根據自身需求劃分客戶的組織之壹。通過關註這些需求，加拿大皇家銀行的市場資本從6年前的6543.8+08億美元增加到今天的500億美元。
到目前為止，很少有公司能像RBC壹樣在劃分客戶方面做到完美。很多公司根本不做客戶細分，有的做了，但是用錯了原則和方法，收效甚微。基於需求的客戶細分需要極其精準的要求，並且在初始階段極其耗時且困難。但還是值得做的，因為通過提供目標客戶需要的產品和服務，可以實現成本效益的最大化。這種精準的目標定位減少了大量無效郵件，避免了轟炸式投遞帶來的傳達與客戶相關的產品信息的疏離感。這是壹個非常經典的雙贏模式:客戶得到了他們需要的東西，未來會購買更多；該公司減少了浪費，提高了銷售額和利潤。
Pepers & amp；amp；amp；說:“妳為顧客做的越多，他在下壹次選擇中就越有可能考慮妳的服務。”羅傑斯集團聯合創始人瑪莎·羅傑斯說。但“公司往往沒有做到最好。”
錯誤的客戶細分
哥倫比亞商學院金融經濟學名譽教授、《天使客戶，魔鬼客戶》的合著者拉裏·塞爾登認為，目前許多企業都在徒勞地試圖劃分客戶，因為他們使用了錯誤的原則和方法。因此，組織通常會停止實施客戶細分，認為這會消耗大量資源，而不是以更有效的方式運營業務和滿足客戶需求。為了方便起見，擁有壹系列產品線的組織通常根據客戶購買的產品對他們進行分類。但這種做法可能會在兩個方面疏遠客戶:壹是那些壹次不小心買了幾件產品的客戶，被各種不相關的產品信息狂轟濫炸；其次，在壹種產品上花了很多錢的客戶也很惱火，因為他們從未收到過他們打算購買的另壹種產品的信息。
利用人口統計信息進行細分也很常見，但除非客戶的需求與人口統計屬性高度壹致，否則效果不大。比如樂高拼裝玩具公司的客戶需求是隨著年齡變化的。學齡前兒童與5歲至14歲兒童的需求差異很大，後者被高磊公司稱為學齡兒童。其他三萬多成年客戶都是發燒友，思維方式和需求完全不同。但是，僅僅考慮年齡是不夠的；高磊還關註用戶如何玩他們的玩具磚:學齡前兒童喜歡邊玩邊建模型，所以他們需要光滑的磚塊；以角色扮演為主的，需要主題磚塊和木頭。在現實生活中，僅用人口統計屬性作為需求指標的情況極其罕見。
很多公司根據收入來劃分客戶，直覺上認為收入相對於利潤是壹個很好的指標。但是，謝頓認為不能壹概而論。他主張有效的細分策略必須從利潤率分析入手，將利潤最少到最多的客戶劃分為10個類別。當他將壹家大型零售商的客戶按照收入進行分類時，發現有些客戶創造的收入最大，但帶來的利潤卻最低。為了獲得真實的利潤率，銀行應該考慮到他們必須為那些高風險客戶匯集相應的資金。
這並不意味著同壹細分範圍內的所有客戶都必須表現相似。了解哪些客戶有利可圖，哪些不有利可圖是壹個好的開始。訣竅是深入研究每壹類利潤分類客戶，找出是否有可能細分他們，即他們的行為或特征可能表明他們有壹些未被滿足的需求。當RBC發現年輕醫療專業人員的共同未滿足需求時，它可以提供集中式服務來滿足他們的需求，並在這個子類中獲得更大的利潤。“細分的目標是根據客戶的共同需求對他們進行分類，妳也可以為他們提供相應的解決方案，”塞爾頓說。“因此，妳可以向誰提供有針對性的服務，誰就會幫妳賺很多錢。”
加拿大皇家銀行的實踐
找到客戶的需求不是壹日之功，但好消息是妳不是第壹個這樣做的人。妳有過去的教訓，他們做得很好。比如1992，RBC開始做客戶細分的時候，只分為高利潤率、壹般利潤率、低利潤率三類。隨著時間的推移，它們的分類變得越來越復雜。目前，加拿大皇家銀行的數據庫中有80多個客戶模型。每個月，RBC都會根據相關的戰略和戰術模型對這些合格的客戶進行評分。比如壹些已經在RBC有信用的客戶，就不會再用壹個模型來預測這個客戶是否會購買RBC的信用，而那些選擇不使用RBC發來的促銷信息作為參考的，就根本不在評分範圍之內。
RBC的戰略模型包括利潤率、生命階段、潛力、違約風險、客戶認可度和忠誠度以及總體風險，可以幫助銀行把握客戶的需求和偏好。RBC的戰術模型，如購買偏好、終止購買產品或服務的可能性以及客戶對所購產品的使用，可用於發現收入機會，並為直接與客戶打交道的員工創建指導列表。
每月對這80多個客戶進行評分，幫助RBC每月創建超過13萬本指南，其中約600萬本用於銷售人員與客戶的接觸，700萬本用於客戶與RBC的自發接觸。這意味著銷售服務代表和分支機構可以在處理客戶需求後為客戶提供他們需要的目標產品。
RBC副總裁Gaé tane Lefebvre認為，推動RBC業務最關鍵的三個模型是盈利潛力、當前利潤率和生命階段。“如果妳有這三樣東西，妳基本上可以管理妳的業務，”她說。“這些是我們早在1996就開始證明我們的壹些想法的元素。”RBC衡量每個客戶利潤率的方法是如此個性化和保密，以至於Lefebvre不願意討論這個話題，除了強調這不僅僅是壹個生命價值的計算。“利潤率非常重要，這是妳想要開始的地方，”列斐伏爾說。“但它並沒有為理解客戶需求提供太多信息。”因此，加拿大皇家銀行非常依賴生命階段模型。他們利用這個模型(輔以專業團體、調查和第三方研究資料)將個人客戶分為以下五類:
1，少年:18歲以下的年輕人。
2.首發者:這類客戶年齡大多在18到35歲之間，正在經歷人生中的許多第壹次:畢業、第壹張信用卡、第壹輛車、第壹筆貸款、結婚、第壹個孩子。
3.建築商:這類客戶壹般在35-50歲之間，正處於賺錢高峰期。通常，他們借錢比投資多，因為他們必須建立家庭和企業。由於成本高，他們的基本目標是有效管理債務負擔。
4.累積者:年齡大多在50歲到60歲之間。這些客戶開始考慮為退休儲蓄，投資非常理性。他們想知道他們是否為退休存了足夠的錢，退休後是否會改變生活方式，或者是否會繼續工作以補充退休收入。
5.儲戶:這些客戶年齡都在60歲以上，他們的基本需求是擴大退休收入，維持自己想要的生活方式。他們通常管理多種收入來源，並開始房地產投資計劃。
Lefebvre和她的團隊還針對這些生命階段類別采用了其他戰略模型，如利潤率、潛力、客戶信用和客戶脆弱性(離開組織的風險)，並使這些戰略與銀行的目標保持壹致:維持盈利客戶、拓展潛在客戶、管理和控制高風險客戶、優化利潤相對較低的客戶。這樣，他們就能找到市場機會。每當銀行發現壹個高潛力群體，就會用模型分析這個機會群體，看他們增加業務的可能性和潛力有多大。然後，RBC將重點向100至200名客戶提供相應的服務建議或拜訪他們。如果這些業務提案比較復雜或占用大量銀行資源，RBC將通過進壹步的定性研究和調查，測試不同的提案，並在大規模推廣之前在數千名客戶中進行試點，以進壹步確認可能的結果。
瞄準雪鳥
壹旦妳找到了那些看似有共同需求的客戶，妳就必須決定妳是否能提供相應的價值來滿足他們，妳還是盈利的。關鍵在於找到以下兩個方面的平衡點:強調每個客戶的需求會很貴；品類太粗糙，妳無法提供客戶需要的個性化服務。有時候，對客戶進行分類可能並不劃算。塞爾登發現，沃爾瑪將其2億顧客全部歸入同壹類別，因為它假定每個人都喜歡物美價廉。
“通常，當壹家公司開始時，它的類別較少，也相對粗糙，”塞爾頓說。“但如果妳有4000萬客戶，把他們分成5個類別，每個類別有800萬人，同壹類別的人高度壹致的幾率非常小。”那麽目標應該是將這些類別再細分為子類別，這樣妳才能提供更有針對性的服務。
“細分，”謝頓說，“是金礦所在”。
為了確定壹個有用的子類，通常有必要深入研究壹個類別中最賺錢的客戶，以理清他們的行為。例如，對存款客戶的深入分析，Lipper說，RBC註意到壹些人在某些月份花了很多時間在國外。他們中的許多人是為了躲避寒冷的加拿大北風而去佛羅裏達的“雪鳥”(每年冬天，壹些生活在更寒冷地區的加拿大人會去佛羅裏達度假，佛羅裏達被美國人戲稱為“加拿大雪鳥”)。RBC在美國有分支機構，他們很快意識到雪鳥是RBC的另壹個潛在增長點。
為了滿足這些客戶未被滿足的需求，RBC制定了“雪鳥打包計劃”，內容包括健康保險、便捷購買加拿大基金、在線統壹賬戶查詢、實時轉賬、最大化利用加拿大信用在美國進行抵押貸款以及免稅跨境金融服務。RBC也開始介紹雪鳥用戶使用他們在美國的個人銀行業務，讓客戶感受到RBC認識客戶、關心客戶、了解客戶業務的重要性。
它迎合了雪鳥的需求，使得這個品類的每個客戶消費的產品都比同品類的客戶多。對於RBC來說，這使得每個客戶的稅前收入增加了250%，同樣不可思議的是，雪鳥的違約率下降了45%。因為贏得新客戶的成本是保持現有客戶的10倍，理柏表示，違約率的降低大大增加了銀行的整體盈利能力。借鑒這壹包裝計劃的巨大成功，RBC現在推出了壹個類似於美國的包裝計劃，比如針對學生和行政人員，他們通常會在美國呆很長時間。
雖然RBC最終從雪鳥人群中獲益良多，但挖掘其他子類別說明它需要RBC大量的資源。當RBC發現無利可圖的行為模式時，它會尋找更有效的方法來滿足這些客戶的需求。例如，同樣在儲戶中，最不可能獲利的客戶似乎是那些固定收入隨著利率下降和股票回報暴跌而暴跌的人。由於投資回報率低，他們感到沮喪，包括金融機構的建議。但盡管從他們那裏獲得了微薄的利潤，他們仍然是有價值的客戶，因為他們使用的金融產品是其他儲戶的近兩倍。他們的賬戶非常平衡，持有大量短期加拿大保證投資證書(GIC，壹種加拿大存款等價證書)，不斷滾動而不是存款。但由於他們在使用CIG時非常善於討價還價他們的利率，因此RBC更難從中獲利。因此，加拿大皇家銀行開發了壹些現金流組合投資來提供給這些客戶。這些證券投資通常包括共同基金。比例根據風險水平和預期投資回報確定。還可以實現分稅，提高收益。客戶非常高興，因為他們可以賺更多的錢，持有更多的投資。於是在兩年內，RBC創造了26，5438+0，000份新的退休收入計劃，賬戶余額凈增長達到了654，380+0億美元。
數據太具體，無法解釋。
從客戶細分戰略中受益匪淺的公司不只是嘴上說說，他們必須圍繞客戶需求組織運營。在加拿大皇家銀行，對於每個客戶類別，都有壹名高級經理負責盈虧。此外，RBC還為直接面對客戶的員工提供非常具體且可執行的數據。
“不同的人可以對數據做出不同的解讀，”列斐伏爾說，“所以我們不想提供需要人們解讀的數據。我們的數據是非常具體的，比如‘向這個客戶出售預先確認的信貸’或者‘打電話給這個客戶通知註冊投資’。所以，無論客戶打電話給呼叫中心，還是拜訪壹個分公司，或者和經理談話，他總會得到同樣的建議，因為接觸到的員工從CRM系統得到的指令只有壹個。
通過客戶細分並為他們提供有針對性的相關服務，RBC的個人和商業業務分行實現了目標，增加了6543.8+0億美元的收入。自2003年6月10以來，客戶違約率從8.4%下降到6.2%，而高附加值客戶從17.1%上升到19.1%。對外，RBC也宣稱其資產回報率高達25%。
“我們已經形成了壹種文化來識別對我們賺錢至關重要的信息，”Lipper說。“對我們來說，理解客戶細分不是壹年壹次或兩次就能獲得回報的投資，這壹點非常重要。它將隨著時間的推移和組織理解信息的能力的提高而不斷改進。”
“客戶細分，”他說，“是壹個旅程。”