以人為本是現代企業經營管理的關鍵和重要課題，人的積極性是通過激發動機來實現的，激勵問題日益成為現代企業管理的核心內容。中國入世，加快了全球經濟壹體化進程，許多企業尤其是廣大民營企業認識到，進入21世紀，必須提高企業經營效率，揚長避短，以贏取主動權和絕對優勢，才能在市場競爭中立於不敗之地。因此，如何建立和完善科學的經營者激勵機制，理所當然擺到每個企業的議事日程。許多企業所有者，特別是民營企業所有者，絕大多數由個體經濟發展而來，通過近二十年的努力奮鬥，企業發展到壹定規模時，單靠傳統的經營管理，已不能適應現代企業發展要求，所以，也曾嘗試建立各種新的管理模式，甚至照搬國內外壹些知名度較高的企業管理激勵機制與運作模式，但世界上沒有包醫百病的良藥，不僅沒收到好的效果，反而使企業遇到更多的困難。
人力資源是現代企業發展的戰略性資源和最關鍵的因素。企業經營者是企業管理層的統稱，是人力資源的重要組成部分和核心內容，而激勵是人力資源的重要內容，是心理學的壹個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵概念用於管理，是指激發員工的工作動機，即用各種有效方法去調動企業經營者的積極性和創造性，使他們努力完成組織的任務，實現組織的戰略目標。因此，對企業經營者實行激勵機制，最根本目的是正確地誘導其工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要和價值，增加其滿意度，從而使其積極性和創造性繼續保持和發揚下去。因此，如何運用好激勵機制也就成為各個企業或企業所有者面臨的壹個十分重要的問題。
壹、企業經營者激勵機制的現狀及問題分析
我國正處在社會主義初級階段，其經濟建設方面，是壹個多種經濟性質並存在、***同發展的具有中國特色的社會主義市場經濟。國有企業當初是國營企業，其含義是全民所有、政府經營。政府不可能直接經營企業，是通過壹系列中間環節（國家部委或地方政府）來委托（實質任命）給企業經理來直接經營。這就產生了雙重的委托代理關系，即：國家把企業委托給了政府，政府又把企業委托給了經理，出現了國有企業中所有權與經營權分離的情況。因此，在觀念上，還是在制度上，或者在外部環境上，國有企業的發展都受到壹定局限性，例如，廠長、經理大多被看作國家幹部而不是具有獨立利益的經營者；總在強調搞好國有企業，而忽視了想方設法搞活經營者；政府及其官員沒有足夠的動力尋求對國企經營者的激勵，如此等等。在壹定程度上限制了國有企業的發展。
而民營企業則是改革開放後，絕大多數由個體經濟起家，逐步發展起來的，當企業不斷擴大經營規模後，加之中國加入WTO，全球經濟壹體化進程加快，所有者的傳統經營方式，已不能適應市場大環境以及現代企業管理的需要，更令許多企業所有者無所適從，兩權融合、經營者激勵等問題逐漸顯露出來。
隨著國有企業改革的逐步深化，民營企業不斷適應市場大環境大氣候的變化，企業經營者激勵不足帶來的弊病已日益暴露，並嚴重地阻礙了現代企業制度的建立和企業效益的提高。因此，站在所有者的立場上考慮，如何設計並建立起壹套尤其在長期內激勵經營者的機制，是當前的壹個重要課題。
（壹）年薪激勵機制的現狀及問題分析年薪制在國外企業是對經營者普遍實行的壹種薪酬制度。在我國提出這個問題還是近十來年的事情。社會各界看法不壹而同，有人贊同有人反對。
不贊成年薪制者，主要認為在我國還不具備實施的條件：壹是廠長（經理）不是通過市場選聘的，壹般都由行政部門任命。企業效益好，其收入多，企業虧損，他們不負責任，有的還可易地作官，年薪制對其激勵約束作用有限。二是國有資產管理制度不健全或者尚未建立，產權不明晰，誰是國有資產代表不明確，從而使年薪制的實施範圍不好確定。三是缺乏企業家人才市場，經營者不是競爭擇優上崗，經營者“身價”缺乏依據來確定，其隨意性多於科學性。四是在我國尚未形成職業化的企業家隊伍，現有的壹些經營者中，有人把辦好企業當作升官發財的“敲門磚”，從而對年薪制的興趣低於當政府官員的激情。
該對誰實行“年薪制”？“年薪”該由誰來定？對於企業經營者，目前國內尚無統壹而明確的定義。
在國外，是由投資者對經營者確定年薪。而我國目前由於國有資產的代表和股權代表缺位，經營者年薪的標準壹般都由政府確定。
這種情況在少數民營企業中，則較為清晰，是由投資者對經營者確定年薪。
對於當前我國企業經營者薪酬分配方面存在哪些主要問題，首都經濟貿易大學勞動經濟學院院長楊河清曾對此有精辟的闡述：壹是薪酬水平總體偏低；二是國有企業經營者薪酬水平與其他類型企業相比差距較大；三是國有企業經營者薪酬決定和調節機制錯位。國有企業經營者的薪酬由誰確定、由什麽因素決定，在這方面，目前仍然存在不合理的地方；四是在很大程度上尚未形成與企業經營者對出資者的貢獻相聯系的制度化薪酬決定與調節機制；五是經營者的薪酬結構中缺乏中長期激勵機制。年薪制激勵和股權型激勵在薪酬激勵機制中屬於中長期激勵，由於與經營業績相聯，激勵的強度大。對企業經營者只有在崗時的激勵，沒有根據企業經營者在崗時的業績表現及有利於企業長期發展的各種行為而給予離職後的獎勵機制也是不容忽視的壹個問題，這個問題是“59歲現象”產生的原因之壹；六是職位消費薪酬過度膨脹、效用低下。職位消費也是壹種薪酬。適度的職位消費薪酬（以下稱職位消費）是從工作的條件、環境和便利度等方面提供給經營者的，使其提高工作努力度和滿足感，從而提高工作效率，增進工作成果的物質待遇。但從性質上超越了合理範疇的過度職位消費則帶來相反的結果。
（二）股份制激勵機制的現狀及問題分析
1.股份激勵機制的現狀從目前我國上市公司的具體情況來看，行業各異，具體情況也不壹而同，但從整體上，結合我國的具體國情，仍可以找到以下規律：第壹，上市公司管理層收購的主體壹般都為企業發展壯大立下汗馬功勞的創業者。這點非常符合我國的國情，許多企業都是通過壹些創業者歷經千辛萬苦，才達到今日的規模、效益，並成為上市公司。因此，國內的管理層收購實踐很大意義上是對其過去的貢獻的承認和回報。
第二，特殊的股權結構是實施MBO的重要特征。
第三，基本以協議轉讓為主，定價方式基本參考凈資產指標，視股權性質各有不同。在上市公司中，法人股轉讓價格往往在凈資產基礎上進行折讓，國家股轉讓價格均高於或等於凈資產。在國有資產必須按照不低於凈資產轉讓的硬性約束下，在MBO中有關國有資產的轉讓壹般都按照該最低標準進行。而當轉讓的為非國有資產時，結合了壹部分補償性質的股權轉讓，股權轉讓價格必定比較優惠，壹般都低於帳面凈資產。
第四，MBO後上市公司高分紅派現問題並不嚴重。
第五，關聯交易並不頻繁。
第六，轉讓形式仍以殼公司為主。絕大多數管理層收購都基本采用的是殼公司的形式，並且壹部分已經突破了《公司法》關於對外投資的限制。因上市公司股權目前還無法直接向自然人轉讓，而信托形式目前還沒有可以借鑒的成熟案例，因此，殼公司今後壹段時間仍可能是國內上市公司實施MBO的主要模式。
第七，直接改造和母公司改造相結合從股權再造的客體來看，在此前的管理層收購實踐中既有直接改造股份公司股權結構的，也有通過對母公司股權結構的改造完成間接持股的。
2.股份激勵機制需要明確的問題雖然管理層收購，在國內企業經營管理中，在壹定範圍內發展較快，但是，管理層收購在中國才邁開第壹步，或多或少存在壹些問題。
第壹，投資限制（指國有股收購），是公司法第十二條就企業對外投資設置的限制性規定。
第二，關於定價問題。我國近期的MBO操作收購定價絕大部分圍繞企業資產凈值波動。對於收購有較大管理與財務效率空間的企業來說（凡管理層提出收購的，恐怕大部分都符合這壹標準），這壹定價不能算是高溢價收購。
第三，關於經營者持股問題。例如，有人提出要把國有股量化給個人。其中有壹個怎樣量化的問題，很重要的壹條就是不能無償量化到個人。但如果不無償量化，國企經營者的購股資金從哪裏來？存量資產的量化要慎重，無償量化也要慎重。
第四，融資問題。MBO操作中的信托解決方案在規避公司法十二條以及稅務處理上有著明顯的優勢。但政府監管部門對MBO能否引入信托計劃（盡管這在法律上是明確的）尚未給出清晰的指引。貸款通則關於信貸融資不得用於股權收購的規定，在經濟與市場環境都已發生深刻變化的今天已顯得不合時宜。這種將信貸市場與並購市場完全割裂開來的做法，過去可能有其積極意義，在市場經濟快速發展的今天，則已更多地表現為壹種阻滯。
第五，關於經營者分類。要針對不同的企業如有限責任公司、股份公司、國有獨資企業、工廠制的企業要有不同的獎勵方法，不要大家都搞股票期權。
第六，股東持股比例的合理性問題。至少，回購有利於企業MBO的操作，例如：對國有（法人）股進行定向回購，將直接導致公司資產凈值的減少，並進而降低管理層的收購資金壓力與融資成本。
第七，對經營者的激勵和對職工的激勵問題。對經營者的激勵和對職工的激勵不是壹個概念。很多企業壹搞就成了全員持股，效果並不壹定好。重點應該是對經營者或者是對企業發展起關鍵作用崗位上的人進行股權激勵，激勵機制的建立壹定要從實際出發，切實解決實際問題。
二、改進企業經營者激勵工作的對策和建議
（壹）激勵機制評估體系的建立建立機制評估體系，推行決策失誤追究制度。業績突出要獎勵，決策失誤要追究。為了提高企業資產運營效益，調動企業經營者的積極性，逐步建立健全企業資產管理激勵約束機制，包括推行企業經營者年薪制試點、推行風險抵押金制度、開展期權期股試點、建立經營決策失誤追究制度等。推行風險抵押金制度，落實經營責任。
采用授予經營者未來以約定的價格購買公司壹定數量股份的權利，或贈與經營者壹定期限的公司股份分紅權並用分紅所得購買公司股份等辦法。
建立企業經營決策失誤追究制度，連續兩年虧損的企業董事長、總經理不得續任，不能實現任期目標的必須離職，約定期限內不能扭虧轉盈或明顯減虧的，對經營者班子要進行改組。
（二）企業經營者激勵機制方案設計與實施壹切組織的激勵與約束，最後要落實到人的激勵和約束上來。對經營者的激勵有：月工資、獎金、年薪制、擁有股份、經營者的社會地位等。
1.經營者的激勵方式
第壹，工資激勵。也稱基本工資。因企業家勞動是高級勞動，其貢獻也比壹般職工大得多，因而其工資比壹般職工高得多，企業規模越大，管理層次越多，最高與最低工資差別越大，反之越小。
第二，獎金。
第三，年薪制。對經營者的報酬收入制定，直接影響經營者的積極性和責任心。黨的“十五大”提出，結合企業的具體情況，再與按勞分配和要素分配相結合。據此方針，可考慮對經營者實行年薪制。
因此，應在企業經營管理中，逐步和積極地實行經營者報酬年薪制，可試點進行，逐步推開。
第四，讓經營者適當擁有股份。在現代企業制度中，企業家的重要投資方式是持有本企業的股票，股息是其重要收入來源。為使企業家個人利益與企業利益緊密聯系，讓企業家持有本企業的投票，是許多國家公司的普遍做法。許多美國大公司給予經理壹種可以固定價格購買本公司股票的權利，若公司經營得好，股票市價上升，經理便可用低價買進價值較高的股票。
2.經營者持股方案凡是實行股份制的公司，可考慮實行“經營者股權人格化”方案。即當企業經營者對企業經營有方，使企業獲良好經濟效益時，可從企業贏利中，獲得壹定份額的股份，作為其優秀管理才能的回報。具體做法可在經營者完成利潤目標的前提下，按利潤的壹定比例（3～10%）提獎轉為經營者個人資本入股。經營者個人總的持股比例累計不超過企業總股本的10%，利潤提獎入股的資本，不論經營者是否在本企業，10年內不能轉讓，使經營者利益與企業利益長期掛鉤，抑制經營者的短期行為。這種經營者持有企業股票在壹定時期內不得轉讓的做法，使經營者個人利益與本企業的發展和利潤息息相關，對激勵經營者切實關心企業資產的保值增值具有重要作用。
3.經營者年薪制的基本原則建立健全對經營者的激勵約束機制，是保證企業經營者對企業盡心盡職的壹個重要方面。從壹定意義上說，年薪制的問題早已成為影響企業發展的壹個重要問題。實行經營者年薪制，是改革實踐和企業分配制度的重大舉措，是建立經營者激勵機制、保障所有者權益的重要手段。
由於經營者年薪制在我國尚處於發展階段，所以，在制定和實行企業經營者年薪制工作中，必須堅持壹些基本原則：
第壹，堅持經營者責任、貢獻、利益相壹致的原則。壹方面必須給經營者下達明確的工作目標和經營目標，每年同經營者簽訂相關經營目標責任書，並認真進行考核；另壹方面要在分配上充分體現經營者的勞動價值，使經營者的責任、貢獻、報酬真正統壹起來。
第二，堅持利益***享、風險***擔的原則。在進行年薪制設計時，按照利益與風險***擔，當前與長遠兼顧。經營者的年薪水平與企業經濟效益直接掛鉤，經濟效益越好經營者收入越高；完成得不好，要進行處罰，扣除部分年薪，直至扣除風險抵押金。
第三，堅持確定年薪指標合理合情與企業的歷史現狀相互兼顧的原則。在確定年薪收入的水平上，既要考慮主要經濟指標完成情況，又要考慮企業在生產經營中出現的不可預見因素、不可比因素以及企業具有的歷史沿革過程。既突出效率優先，又註意不同行業、不同類型企業工作量和工作難度的差別。壹方面使效益不同的企業拉開檔次；另壹方面，又要照顧不同類型的企業，使經營者得到比較合理合情的收入。
第四，堅持先考核、審計，後予以兌現的原則。在企業的經濟運行狀況與資產保值增值情況的基礎上，由所有者及相關部門進行考核和審計，根據考核和審計情況兌現年薪。
4.企業經營者期權激勵機制方案股票期權作為企業對經營者實施的壹種長期激勵機制，在國外已發展的相當完善，對企業有效管理運作發揮著積極作用。而我國企業股票期權激勵機制是自1996年以後在壹些地區才出現萌芽的，如上海貝嶺、上海金陵以及武漢的壹些商業類上市公司都進行了壹些有益的初淺的嘗試。1999年10月，中國開始進入股票期權試點階段，認股權作為股票期權的壹種實現方式受到廣泛關註，盡管成文的法規制度尚未出臺，但很多高科技企業及改制企業在經營與分配方式中已引入期權概念。
然而，應該看到作為壹種新生事物在我國還剛起步，由於法制環境、市場條件、企業管理模式等方面的因素，此機制在我國運作過程中還會遇到很多障礙。
（1）期權激勵機制的設計根據國內企業的實際情況，目前可設計以下期權方案：
第壹，直接從國有股或法人股中拿出壹部分作為期股由於股份性質無法轉變，而且不能變成流通股，經理人員拿去後不能兌現，也就無法產生激勵效果。
第二，通過配股完成。公司為了有效地激勵經理人員可由股東大會通過決議，設立薪酬委員會，負責實施經理人員股票期權計劃，根據經理人員的業績考核情況授予股權，並同意在未來某壹特定時間將原股東配股的壹定份額轉由持有股票期權的經理人員行權認購，配股繳款日即為股票期權的行權日，行權價由股東大會決定，在此之前為股票期權的授予期，行權後股票可以在二級市場上出售。
第三，通過送紅股或轉贈股本。此方式的股票來源是公積金和未分配利潤，股東大會可以決定經理人員是以壹定價格認購股票還是免費取得股票，授予對象以授予期。
第四，設立虛擬股權。在股本結構設置中賦予經理人員持有壹定的股份即先以虛擬股份行權，經理人員只享有紅利分配權，不擁有所有權，待法律成熟時再轉為實股，這實際上是在目前法律狀況下以壹種借助股份為設計單位的獎金計算方式，是先以虛擬股票行權。這種作法實際上並沒有涉及到公司股票的買賣運作，也不需要在公司內部形成“庫存股”，或回購來保證計劃的實施，從而繞開了“公司不得回購股票”的障礙。
第五，通過贈發新股完成。增發新股是解決行權股票來源的有效途徑，事實是股票期權計劃的壹種較為理想的期權方案。因為股票發行正逐漸向發行人和承銷商主導（即由市場決定）的形態過渡；中國證監會對於承銷商和法人利用增發時機進行業務創新提供了足夠的空間；目前壹級市場新股增發的方式相當繁多，創新方案不斷湧現壹直受中國證監會的鼓勵。增發新股在確定行權價格等方面比較容易。
（2）股票期權的管理管理股票期權是為了在公司內部建立規範、透明的遊戲規則，因此公司制定的股票期權管理辦法應當有股東大會的充分授權，保證期權是有條件的贈與及充分的激勵，而不是無對價的贈送；在程序性規定方面應保證期權授予和披露的程序規範和充分。公司應建立相應的內部約束機制，完備的內部約束機制包括認股權章程、獨立組織管理制度、透明的綜合考核指標、定期獨立財務審核制度、獨立券商交易制度、財務處理和披露原則、稅務條例、保密制度等。
公司股東大會是股票期權計劃的最高管理機構，公司董事會是執行機構，董事會在獲得公司股東大會必要的授權後，設立股票期權管理委員會，管委會是日常管理機構。管委會是否為常設機構取決於公司的管理模式和運營實際，但是，根據國際慣例和股票期權管理的特殊性質，管委會的人員中應有兩名獨立董事，獨立董事不在公司擔任職務，不擁有股份，能夠不受具體事務和個人利益的幹擾，以參與重大決策，對期權持有人進行監督和考核，從而提高公司決策的民主性和科學性。
股票期權方案的設計在我國市場經濟改革的浪潮中具有完善公司法人治理結構的重任，設計期權方案還必須革除國有股壹股獨大的弊端，在公司內部建立壹個激勵與約束協調壹致的法人治理結構，而在我國目前情況下，由於還沒有股票期權的統壹的法規法案，在實踐中屬於探索性質，根據實際情況結合理論研究再進行壹定程度的創新，因此，作為我國股權激勵模式的股票期權的探索任重而道遠。
三、小結在企業經營管理中，從傳統的分配辦法到實行經營者年薪制，以及股票期權等激勵約束機制，會經歷壹個逐步規範和完善的發展過程，對於穩定經營者隊伍，調動經營者積極性，促進企業資產保值增值起到了積極作用。
實踐證明，實行經營者激勵約束機制的作用是積極有效的。同時也需要不斷完善和健全，需要配套措施，還要堅持做好思想政治工作。有效地增強經營者的事業心和責任意識，增強對經營者的動力和壓力，註意把物質激勵與精神激勵結合起來，不斷強化經營管理者的激勵機制，使經營者隊伍建設逐步走向規範化、科學化，從而促進企業資產的保值增值。
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