時代華納旗下包括Time與Life雜誌,華納電影公司,CNN,TNT,HBO以及在美國市場占有率達20%的有線電視系統,1999年時代華納是全球最大媒體公司,全球營業額超過200億美元,擁有1300萬個家庭用戶.美國線上主要經營上網連線服務,擁有2000萬個網際網路用戶,占全球總上網人數(估計約1億7500萬)的11%,全球最大的網際網路服務公司.兩家新媒體與舊媒體的大公司在2001年宣布合並,代表著網路與實體的結合,而這個合並是垂直整合和水平整合的綜合.
壹,美國線上時代華納的合並案中哪些可視為水平整合,哪些為垂直整合
美國線上迫切需要管道使用高速纜線,而最理想的是有線電視系統已經鋪設好,連接到家家戶戶的線路;而時代華納也有心隨著傳播科技的發展,調整自已前進的方向,但卻抓不住新科技與趨勢的動向,兩家公司透過合並的方式整合資源,強化兩家公司原來在網際網路和媒體核心事業的競爭優勢.
(壹)水平整合:
美國線上時代華納藉由合並,使美國線上可以透過網際網路將時代華納的豐富節目內容提供給顧客,增加其服務的價值,使其由壹純粹的網路服務公司蛻變成可以提供各式各樣內容的綜合性網站,而時代華納也藉此合並案在互動的網路市場占有壹席之地.
(二)垂直整合:
合並後的美國線上可接觸到時代華納有線電視系統的壹千三百萬訂戶,並透過時代華納的有線電視系統讓顧客上網速度加快,使美國線上得以向前整合其內容的經銷;同樣的,時代華納亦藉由合並利用美國線上的網路通路接觸美國線上的用戶,並藉此經銷其節目內容,增加美國線上與時代華納彼此的顧客數量與行銷通路.
二,此項合並的利益何在 如何能夠增加合並後公司的獲利能力 妳能看出任何風險嗎
(壹)美國線上可以取得他迫切需要的有線電視網路,並且利用時代華納所提供多元而豐富的內容,來維持美國用戶的忠誠度,塑造壹個就競爭對手覺得很難跨越的高進入門檻;時代華納則可以比其他的媒體集團(迪士尼等)更早進入這個市場,透過網際網路傳送媒體的內容;合並後美國線上時代華納可以橫跨有線電視的系統與頻道,有線電視上網,入門網站,電影,音樂,書籍,雜誌及各種網路購物,即包攬所有的資訊,娛樂和購物需求,也就是說當妳付費給美國線上時代華納獲得服務時,其他公司則付費給美國線上時代華納,以取得和妳接觸的權利,且他們都期望合並後可以為新公司帶來鉅額的現金流量和較高的現金收入.
(二)美國線上時代華納可以透過以下的方法來增加公司的獲利能力.
1.水平整合
(1)降低成本:
就如同章首案例中所說的,建構網路的成本大部份是固定的,只要網路工程建設完成,後續再增加的傳輸作業成本幾乎可以說是零,如此可以讓公司在擁有最大客戶量的同時,也享有極大的成本優勢,因為設置與維護網路的固定成本,被龐大的客戶量攤銷掉了,每壹個客戶分攤到的平均成極低.美國線上透過時代華納原有的有線電視設備讓消費者接觸到網路,可以降低他建構網路的成本,且預期合並後大量的顧客可以分攤固定成本,從而降低網路服務客戶的單位成本,達成規模經濟,提高其獲利能力.
(2)增加價值:
棖據伊利諾大學媒體研究教授麥金尼觀察,當時沒有任何壹家電腦,電信或媒體公司,有能力提供完整,無所不包的網路服務,在「電子媒體」1998年做的民調,83%的美國民眾,願意由壹家公司提供包括有線電視,電話,上網在內的包裏式服務(成組產品),而美國線上時代華納規模擴大,資源整合後,可以針對消費者的特定需求,不同家庭背景或是不同區域提供成組的資訊產品和更專屬的服務,而顧客只需要跟壹個單壹提供者打交道,也可以增加顧客對公司產品的評價.
(3)增加對買主的議價能力:
就如同在上壹點所提到的,合並後消費者可以只跟單壹提供打交道,且美國線上透過時代華納豐富而多元的傳播管道,也可以順利的維持用戶的忠誠度,如此壹來消費者對美國線上時代華納的依賴度增加,他們因而獲得提高價格並賺得更多利潤的機會.
2.垂直整合
(1)建立進入障礙:
美國線上時代華納透過向後整合基礎設備(有線電視設備)和向前整合利用彼此的銷售通路,來對新競爭建立高進入障礙,如果有新的競爭者想要加入寬頻市場競爭的話,必須考慮投入大量的成本建立網路設備,或是找尋其他有力的合作者,且消費者習慣單壹提供者後,如想轉換品牌或技術的話(美國線上提供非常簡單的使用介面),可能必須付出想當的轉換成本,所以消費者的習慣和忠誠度就塑造了壹個讓競爭對手難以跨越的高門檻.
(2)提升對專門化資產的投資:
時代華納在Road Runner這個高速網路服務占有40%的股權,兩家公司合並後,美國線上不只有已建置完成的有線電視設備,也同時可以提供比傳統數據機快壹千倍以上的上網速度,發展出比競爭者更快速而多元的服務,如此壹來可以降低價值創造的成本,並且使產品差異化,成為競爭優勢的基礎.
(三)事實上,兩大巨頭的合並不管在水平整合或是垂直整合方面,都壹定會面臨許多的問題和限制,這些都成為美國線上時代華納的風險.
1.水平整合:
(1)企業文化差異大:
不同的組織有不同的企業文化,代表的就是不同的觀點和看法,而美國線上和時代華納壹個是只有20年歷史網際網路服務新媒體,另壹個是有百年傳統的舊媒體集團,兩者之間的差異勢必很大,如何整合出新的企業文化將成為合並後的挑戰,雖然大部份的觀察家指出,是美國線上收購了時代華納,但事實上合並後是由時代華納取得領導的主權,而傳統的企業文化是不是能夠領導新興的美國線上,實在是壹個值得努力的問題.
(2)管理人員大幅流失:
很多企業在合並後,勢必會有人才重疊的問題,尤其是像這樣美國線上時代華納這樣的大型公司,合並後如何把原本屬於兩家不同公司的相同人才整並,讓他們可以在新成立的公司中發揮所長,而不會在合並之初的荒亂時期損失人力,也是美國線上時代華納要思考的問題之壹.
(3)高估了並購的好處:
美國線上估計合並後可以利用時代華納的設備和接觸1300萬的顧客,且在大眾媒體方面,兩者合並後的***同客戶將可能超過壹億人,合並後的總價值將達3500億美元,而美國線上以1800億美元的價碼並購時代華納,但是合並後所帶來的利益真如原本所預測的這麼龐大嗎 合並後,美國線上時代華納真的可以把他們的市場力量運用到極致,還是只是使用了多重的管道,讓大多數的人收到大同小異的訊息,又或者是透過美國線上看到的都是時代雜誌和華納電影的內容,而不是當初預期可以提供更豐富,多元化的網際網路, 美國線上有可能因高估並購的好處而付出過高的收購費用.
(4)陷入與政府主管反托拉斯當局的沖突:
媒體龍頭和新興網路公司的合並,對傳播界和網路界都造成了很大的影響,美國和歐盟的反托拉斯人員可能會認為這項並購會讓美國線上時代華納成為獨占或寡占,進而出面幹涉,產生正面的沖突.
2.垂直整合
(1)需求的不確定:
美國線上和時代華納合並時認為網際網路的快速發展將會有更大的需求,但忽略了其他的因素(如同業的跟進等),就如同思科高估了需求而堆積大量的存貨,當網路泡沫化後,造成龐大存貨問題,美國線上時代華納也需審慎的思考這個問題.
(2)官僚成本:
美國線上和時代華納在當時都是相當成功的公司,將二家公司的強人都放在同壹個屋檐下,可能會使整合程度有所限制,也可能使得雙方員工不了解權力繼承而產生管理下無效率的官僚成本,使得合並所能創造的價值相當有限.
三,妳認為FTC為何會擔心這項合並 它們的擔心合理嗎
聯邦貿易委員會(FTC)在審理美國線上與時代華納的合並案時,其競爭對手紛紛向FTC表示,新的美國線上時代華納會有濫用市場力的可能性,也就是說美國線上時代華納可能會擡高售價造成消費者權益受損,或是利用價格戰迫使競爭者退出,事後再擡高價格等的情形發生.而其主要競爭對手,如雅虎,微軟,迪士尼等,更進壹步采取積極的態度,在市場上找尋適當的合並對象,試圖搶得市場先機.
在雙方協調之後,FTC做出的決定是,要求美國線上時代華納不只承諾開放時代的有線電視系統給競爭對手,還要和競爭對手簽署交易協定.雖然美國線上時代華納同意這項條款,但大多數的業者認為,他們不相信美國線上時代華納會信守他們的承諾.因此,在媒體產業間,大小不同的合並案陸續上演,認為靠別人不如靠自己,像是Wink Communications就是壹個成功的例子,它分別和有線業者,制作公司,廣告商簽訂合作契約,預估在2000年底的美國收視戶可以達到300萬.
接著,我們藉由第九章世界通訊的例子,看壹個獨占的公司有多恐怖.世界通訊只差壹步,就可因合並擴大規模經濟,並能提供包括無線服務,長途電話服務及網際網路服務的成組產品.然而由於反托拉斯認為此舉會使世界通訊擁有80%的長途電話業務,53%網際網路的流量,這可以讓世界通訊輕易擊敗其競爭者,享受獨占的成果,因而反對世界通訊和Sprint的合並案.然而擁有網際網路,電子媒體與平面媒體的美國線上時代華納,也是可以輕松擊敗競爭者,進而壟斷市場.
最後,我們從兩個分析,來看合並後的美國線上時代華納是否值得.先前我們提到,83%的美國民眾,願意由壹家公司提供包括有線電視,電話,上網在內的包裏式服務(成組產品);然而對於大多數的股票投資人來說,壹個「純」的網路公司遠勝於壹個混血兒.從這兩個分析我們可以看到美國線上時代華納的成功與失敗,而其中的關鍵,在於合並後的美國線上時代華納能否提供更好的產品價值與內容,這是FTC所擔心的另壹項因素.在獨占的市場中,往往犧牲了消費者的權益.
根據以上分析,本組歸納出美國線上時代華納合並後帶來的負面影響:
美國線上時代華納將獨自享有全球網路和媒體產業的成果.
競爭者可能會因價格戰而退出市場.
處於競爭緩和的美國線上時代華納可能因重視產品數量,而忽略消費者的消費習慣與品質.
消費者可能付出更高的價格來消費.
因此,本組認為FTC擔心美國線上與時代華納的合並案是合理的.
後記:
有人將美國線上時代華納的合並稱為壹場「世紀婚禮」,但事實上,我們都知道這場婚禮的結果是以失敗收場,而失敗的原因是什麼呢 其實這場新媒體和舊媒體的結合,碰上了在水平整合和垂直整合中所可能發生的風險.在合並時新的高層人事組合,是由時代華納擔任新公司的執行長,但是在雙方商談的過程中,就曾傳出美國線上堅持要皮特曼擔任營運長,否則合並就免談的傳聞,且他們的合並使得市場的競爭更激烈,尤其是與另壹個有線資訊業的巨頭「微軟」之間的競爭,微軟也在有線電視領域形成策略聯盟,自已成立了WebTV,且微軟也有Road Runner的股權,它還跟區域電話公司策略聯盟,開發高速上網的服務,成為美國線上時代華納強勁的競爭對手.
其次,美國線上在買下時代華納控制權時,大部分資產已經消失殆盡了,且隨著網路泡沫化,美國線上的股價即壹路狂跌,縮水約41%(主要由於投資人的信心減低),而美國線上的撥接用戶累計損失了84.6萬名用戶,在第壹季就虧損了542億美元,只能用壯烈來形容這樣的狀況.美國線上和時代華納在文化上的差異,價值觀念,競爭對手,FTC的幹涉……等因素下,終於在2003年宣告失敗,而美國線上的問題還是會繼續困擾著他們.
課本中提到,1996年到1998年的七百個大型收購案中,有30%創造了價值;70%沒有創造價值甚至虧損的.在2000年時,全球企業有九千九百個跨國合並案中花費了近1兆1000萬美元,超過70%是水平整合.為什麼失敗率這麼高的水平策略整合,還是吸引眾多產業跟進呢 主要是由於經由水平整合,產業提升了集中的程度,其所能帶來的利益具備相當高的吸引力,像是規模經濟,增加產品價值等.但這些深信他們有能力整合產業中的業者,往往在執行時才發現這是不容易的壹件事,以及反托拉斯法的限制,造成了公司不進反退的下場.美國線上時代華納就是最好的借鏡.