壹、沃爾瑪的基本情況
美國的沃爾瑪連鎖店是美國最大的連鎖零售商，也是世界上最大的連鎖零售商。創始人山姆·沃爾頓在1945開了他的第壹家雜貨店，現在他擁有3 364家沃爾瑪商店，825000名員工。從65438年到0997年，公司銷售額達到1 1 800億美元，相當於當年中國零售總額的36%。
沃爾瑪商店包括三種零售形式。壹個是沃爾瑪購物廣場。購物廣場又稱超級購物中心，經營各種生活用品，適應當今人們忙碌的生活方式，通過壹站式購物為顧客提供全面的服務。第二，Sam會員店。Sam會員店其實就是倉儲式商店，以倉儲式的價格為會員提供各種高品質的產品。Sam會員店利潤很低，主要靠收取適當的會員費。這樣會員購買商品時，可以享受低於市場價10% ~ 30%的低價。第三種是折扣店。折扣店是壹種廉價商店。沃頓在1962開了第壹家折扣店，1970達到18，19 80達到276，現在已經達到2 784。
沃爾瑪8月正式登陸中國，1996，在深圳特區開設沃爾瑪購物廣場和山姆會員店，6月在廣州東莞開設東莞沃爾瑪購物廣場，1997。目前全國只有三家分公司和壹個配送中心(倉庫)。
沃爾瑪連鎖公司是世界零售業巨頭。其強大的優勢在於:壹是流通規模大，在全球有3000多家連鎖店，年銷售額高達1，000億美元。進入沃爾瑪就是進入全球銷售網絡，采取統壹采購配送，大批量訂貨，從而降低成本，實現低成本運營。二、企業管理中的高科技含量，沃爾瑪在美國的總部，擁有僅次於美國聯邦政府的最大民用衛星通信系統。在深圳開設的店鋪也有包括客戶管理、配送中心管理、財務管理、商品管理、員工管理等計算機系統，可以隨時全面反映各種商品的庫存狀況，對市場的適應性強。第三，企業堅持天天平價的經營原則和顧客永遠對的服務原則，帶給消費者全新的購物體驗。
當沃爾瑪在深圳開業時，它的技巧是非凡的。其低廉的價格帶走了很大壹部分客流，使得周邊商場營業額下降了5% ~ 10%左右，甚至在深圳商圈造成了壹定的恐慌和壓力。壹些國有商場認為沃爾瑪的低價是不正當競爭，呼籲當地政府介入，但更多的商家正在學習和研究沃爾瑪的商業做法。沃爾瑪開業後，去深圳取經的商家絡繹不絕。中國商界壹方面借鑒對方先進的經營理念和做法，另壹方面調整自己的經營理念和策略。從沃爾瑪進入中國的兩年來看，深圳商業並沒有被沃爾瑪吃掉。相反，沃爾瑪的進入帶來了先進的理念和管理技術，刺激了深圳商業的發展，促進了中國零售業的改革。
購物廣場的零售和商業模式
我們參觀了深圳的沃爾瑪購物廣場。深圳沃爾瑪購物廣場總營業面積1.7萬㎡，3層，不實行會員制。以超市模式經營，點鈔機集中在壹樓出口。店鋪的組織架構為:總經理1，常務副總和副總裁2，財務總監1，下設人事部、財務部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、商品部、前臺收銀部。
沃爾瑪購物廣場采用超市經營的模式，店內銷售人員很少。為了防止顧客受到打擾，沃爾瑪實行夜間收貨制度和夜間理貨制度。白天只做少量的收貨和理貨工作。這使得現場非常幹凈，沃爾瑪認為這是對顧客的尊重。
沃爾瑪購物廣場經營生鮮、熟食、電器、成衣、百貨、文具等生活必需品，其經營方針是以較低的價格為消費者提供優質的產品。廣告語是“天天平價，物超所值”。沃爾瑪的“天天平價”不只是壹句宣傳口號，而是實實在在的商業行為。“日平價”意味著必須降低成本，影響整個公司的運營。從買家采購低價商品，到降低運輸成本，優化包裝，各環節節約成本，都是為了實現天天平價的目標。為了降低成本，沃爾瑪使用雙面辦公用紙。沃爾瑪壹個月只做壹次報紙廣告，這絕不是他們廣告意識差的結果，而是為了降低成本，優化促銷手段。沃爾瑪最廣泛使用的宣傳手段是店內陳列，通過店內陳列，隨時隨地向顧客傳遞“天天平價”的信息。在沃爾瑪購物廣場，所有的價格標誌都是壹種廣告媒體，廣告語是:“天天平價”、“我們做的壹切都是為了給妳省錢”、“我推薦給妳”。就連沃爾瑪發給顧客的電腦收據上也醒目地標註著:“沃爾瑪永遠為妳省錢！”商店裏有多少價格標誌，就有多少廣告標誌。這種鋪天蓋地的宣傳讓顧客壹進店就覺得沃爾瑪是為他們省錢的商店。
沃爾瑪的顧客服務是世界壹流的。什麽是客戶服務？沃爾瑪把商品對口放在第壹位，這是他們在采購過程中反復強調的客戶理念。二是保證供應。短缺不僅給客戶帶來不便，還會使我們遭受商業損失。三是良好的購物環境，符合幹凈、安全、方便的要求。四是獨特的工作人員，實行微笑服務。沃爾瑪的服務原則是:(1)三米原則。對三米內的顧客進行眼神交流，點頭，微笑，打招呼。(2)確保100%的顧客滿意，沃爾瑪員工知道以下兩條原則:第壹，顧客永遠是對的。第二，如果客戶有過錯，請參照第壹條。
山姆會員商店的零售和商業模式
深圳山姆會員店位於深圳市福田區香蜜湖，遠離市區，營業面積1.4萬㎡，停車場35000㎡。只有壹層，主要商品有五金電器、日用品、辦公用品、安防器材、保健美容用品、生鮮冷凍食品(采用大箱、組合包裝)。目前山姆會員店是會員制倉庫連鎖店。深圳山姆會員店只對會員開放，非會員不得入店。任何團體或個人只要繳納人民幣65，438+050元/年，即可成為山姆店會員，享受會員價。
1.采購策略。山姆會員店在采購上采取“限制商品品種，精選優質品牌”的策略，每家店只有3000或5000個左右的品種，且不談系列化，力求品種少，銷量最大。比如深圳山姆店的空調只有兩種，壹種是江門產的三菱，壹種是日本產的三菱。這樣做的好處是什麽？首先，訂單量最大，價格最便宜。因為客戶集中在這兩個品種上，可以實現很大的銷量，使得訂貨價格和運輸成本相對較低。當然，山姆會員店選擇的品種必須是市場上暢銷的優質品牌和規格。其次，有利於庫存控制。就空調而言，普通的百貨商場應該配備幾十個規格。如果有15個品種，每個品種準備10套，就是150套，資金、運輸、倉儲負擔很大。在這種情況下，我相信沒有壹家百貨公司能為每個品種供應足夠的貨，有的只是樣品。但如果只有兩個品種，每個品種會有75個單位的庫存，可以保證會員的需求(沃爾瑪的服務準則之壹就是保證有貨)。第三，大單形成良性循環。就單個品牌而言，從廠家訂購10臺和訂購100臺的運營成本相差太大。訂貨成本低，售價低，會帶來更多回頭客，刺激銷售。這樣就會形成良性循環，三方受益:客戶、供應商、店鋪。
2.展示和包裝。Sam會員店采用腳踏展示模式，所有商品都存放在店鋪內，沒有倉庫。這樣做的好處是:壹是突出了商品，渲染了氣氛。統計顯示，大量的店鋪比僅僅擺放樣品更能促進銷售；二是保證庫存，壹目了然。如果某個位置的貨賣完了，Sam Store絕對不會把其他的貨放過去，以免耽誤補貨。
二、商品采購管理
沃爾瑪實行購銷分離制度，總部采購部20人負責分店所有商品的采購，每個分店都是純門店。
沃爾瑪現在已經放棄了系列化管理的原則。以牙膏為例，市場上大約有1000個品牌，每個品牌都有幾個品種和規格。沃爾瑪每個分店的面積都在65，438+0，000 ~ 20，000 m[2]之間，不可能也沒有必要進行系列化管理。他們發現，壹家商店80%的銷售額通常是由20%的商品創造的。沃爾瑪將這種現象稱為“80/20原則”。買手的任務之壹就是經常分析這20%裏的商品是什麽，然後采購。
購買新品後，采購員要關註客戶的反應和店鋪運營情況，從第壹周開始跟蹤監控銷售情況，然後根據不同商品的市場表現增加需求中的品種，同時刪除表現不佳的產品，以降低供應商和公司的風險。
沃爾瑪使用計算機來支持采購商品的銷售評估。計算機系統可以跟蹤每個品牌、每個設計和規格的銷售情況。根據計算機提供的數據，采購員可以詳細了解每周的銷售情況。如果銷量可以，可以這樣做；銷量不大的話，應該會調整。如果調整後銷量還是上不去，就應該下架。
為供應商提供服務。這是沃爾瑪要處理的第二個外部關系(第壹個是與顧客的關系)。沃爾瑪的商品便宜，在訂單中爭取最低價格，但強調如果和供應商發展，要有合理的利潤，壹個月結算壹次，這是其壹。二是強調與供應商共享信息。供應商可以在沃爾瑪的電腦系統中每天每分鐘查詢自己商品的銷售和庫存情況(對其他供應商保密)，信息細化到每種規格、不同顏色的商品銷售情況。這非常有利於實現按需生產。
老實巴交。這是沃爾瑪對員工的要求。每個員工進公司都要簽壹份誠信宣言，以後會定期進行誠信培訓。特別是買家壹定要誠信，客戶不能收飯錢、禮物、紅包。如果接受:(1)必然會增加供應商的成本，最終會體現在價格上；(2)買家會受制於人，不公平地購買商品；(三)公司經營有風險；(4)違反國家和公司規定。所以這在沃爾瑪是堅決杜絕的。沃爾瑪高管表示，誠實和誠信可以使供應商擺脫困境，使公司實現低價、優質和更好的客戶服務。沃爾瑪這樣要求員工，同時也從制度上杜絕了商業賄賂。沃爾瑪中國有限公司總部有壹個防損部門，內部有壹個調查員，專門調查買家和供應商的關系。另外，買家的經營範圍壹般半年壹換。
第三，計算機信息系統
沃爾瑪中國有限公司的信息管理系統由強大的國際系統支持。沃爾瑪在全球擁有3000多家門店、41配送中心和多個特色產品配送中心，分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎各等八個國家。公司總部通過同壹個計算機系統與世界各地的分公司和供應商聯系。他們有同樣的補貨系統，同樣的EDI條碼系統，同樣的庫存管理系統，同樣的會員管理系統，同樣的收銀系統。這樣的系統可以從壹個商店了解到全世界的商店。
1.電腦系統提供給沃爾瑪采購員的信息:保存兩年的銷售歷史，電腦記錄所有商品的銷售數據，包括最近幾周的銷量和庫存。這樣的信息支持可以讓買家知道應該增加哪些品種，淘汰哪些品種；賣得好的品種壹次能滿足多少需求，不至於積壓。
2.計算機系統向商店員工提供的信息:當前庫存、訂購數量、配送中心交付的數量、最近幾周的銷售數量、建議訂購數量以及Telxon終端提供的信息。T elxon終端是壹款無線掃描槍，在國外已經開始武裝超市、百貨商場、家庭中心。目前已被國內多家企業使用，如上海易初蓮花、Xi安海興超市、廣州新大新、成都百百集團等。它有32K的書那麽大。商場員工用它掃描商品條碼時，可以顯示最近幾周的價格、貨架數量、倉庫數量、在途數量、銷售數量。掃描槍的應用讓商場工作人員丟掉了厚厚的補貨手冊，為實施單品管理提供了可靠的數據，高效準確。
3.計算機系統提供給供應商的信息與提供給買方的信息相同。這樣詳細的數據使廠家能夠詳細了解哪些規格、顏色的產品賣得好，然後根據需要組織生產。
第四，人力資源管理
沃爾瑪從1945創立第壹家店，50年成長為零售巨頭。它的根本點是有明確的企業價值觀和企業文化。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓(Sam walton)總結了“職業成功的十大法則”，並經常鼓勵經理和同事。這十條規則是:忠於事業；與同事建立夥伴關系；鼓勵妳的同事；凡事與同事溝通；欣賞同事對公司的貢獻；大力慶祝成功，對失敗保持樂觀；聽取同事的意見；超越顧客的期望；控制成本低於競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。
上述十條規則中有七條是關於員工關系的，可見沃爾瑪對員工關系的重視程度。山姆·沃爾頓(Sam walton)在自傳中說了壹句耐人尋味的話:“在1976排名前100的折扣賣家中，有76位已經消失。他們中的許多人在創業時都有雄厚的資本和明確的目標，他們在大城市也有頻繁的商機。但它們就像曇花壹現。我不禁在想，他們為什麽失敗，我們是怎麽成功的。我們談論導致沃爾瑪成功的所有因素——交易、分銷、技術、市場飽和戰略、房地產戰略——但事實上這些都不是我們不可思議的繁榮的真正秘密。公司快速發展的真正源泉在於我們的經理和員工之間的良好關系。我們與這些員工的關系是真正的夥伴關系。這是我們公司能夠在競爭中不斷獲勝，甚至取得意想不到的成績的唯壹原因。”
在沃爾瑪的整體規劃中，公司與門店員工建立夥伴關系被視為最重要的壹環。這是沃爾瑪自20世紀70年代以來的傳統做法。1971年，沃爾瑪開始實行全員參與的利潤分成計劃。在公司工作壹年以上，每年至少1000小時的員工才有資格分享。使用壹個與利潤增長相關的公式，每個符合條件的員工的工資的壹個百分比都包含在他的計劃中，員工在離開公司時可以拿走這壹份額——可以是現金，也可以是沃爾瑪的股票。壹旦妳試圖將員工視為合作夥伴，很快就會發現，這有助於公司進壹步開發其在業務上的巨大潛力。
沃爾瑪在處理員工關系時經常用到的壹個詞叫做“分享信息”。分享信息和責任是沃爾瑪夥伴關系的另壹個重要部分。它給人壹種責任感和參與感。在每壹家店，沃爾瑪都公布該店的利潤、進貨、銷售、降價情況，而且不僅僅是對經理及其助理，而是對店內的每壹位員工、小時工、兼職員工。顯然，有些信息也會在公司之外傳播。但他們認為，與員工分享信息的好處遠遠大於向外人透露信息可能帶來的副作用。事實上，到目前為止，這並沒有傷害沃爾瑪。
尊重個人是沃爾瑪的企業文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅僅是壹句口號，更是沃爾瑪成功的原因。真正的意思是，每個員工都很重要，他在任何崗位都能表現出色。“我們的員工是不壹樣的”這句話印在沃爾瑪每個員工的胸卡上，時刻提升員工的自豪感，鼓勵他們做好本職工作。
沃爾瑪註重與員工的溝通，傾聽他們的意見，並且總是非常重視同事提出的想法。他們奉行“開放”的管理理念，營造開放的氛圍，鼓勵同事提出問題，發表意見。沃爾瑪提出了“門戶開放”的口號，賦予每個人表達個人觀點的權利，每個人都有權利走進管理辦公室談論任何話題，發表任何觀點。這不僅是他們發泄不滿的機會，也是許多最佳想法的來源。
沃爾瑪很少有等級森嚴的氛圍。從它的創始人山姆·沃爾頓開始，他就願意和員工呆在壹起，談論壹些問題或者發表演講，向員工傳遞他所倡導的價值觀。時至今日，沃爾瑪的各級管理者仍然貫徹著傳統的企業文化，管理者被認為是“公仆型領導”。沃爾瑪有許多影響深遠的理念和做法，如:“我們需要親近同事和合作夥伴”，“培訓同事是我們成功的關鍵”，“與同事溝通並說幾句真誠感謝的話是無價的，不花壹美元”，“感謝同事為公司所做的壹切”，“委托責任，改進想法，傾聽同事的聲音”，“像對待客戶壹樣對待同事”，“工作”。沃爾瑪在處理員工關系時使用鼓勵而不是批評或懲罰。如果員工做對了某件事，他們會表揚他們的良好表現:“妳做得很好！" " ;如果員工做錯了，會對他們說:“妳換壹種方式會做得更好！”"
值得壹提的是，沃爾瑪對員工培訓非常重視，投入巨大。沃爾瑪的培訓理念是，我們認可每個同事的價值，並獎勵他們的成就。最重要的是，我們為我們的同事提供培訓和發展計劃，以便他們能夠與公司合作，取得成功。