值得註意的是，對於工程或營銷和運營領域的高管，格雷厄姆提議保持相同的薪酬。這可以追溯到對公平的渴望。薪資信息永遠不會不透明。我們需要傳達這樣壹種感覺，即每個人都在齊心協力讓公司成功。“記住，如果妳衡量壹個公司的業務規模不同於工程規模，妳就是在傳遞文化信息。這並不意味著妳是錯的，但意識到這壹點更好。”
格雷厄姆建議每年審查壹次薪酬制度，理由如下:妳可以將所有薪酬談判推遲到這個時候，這樣妳就有時間做研究，確保所有薪酬都與市場接軌。妳有時間收集所有的數據來決定是否給高管提供更多的薪水或股票。雖然格雷厄姆建議在65438+2月或65438+10月安排壹次薪酬體系的回顧，這有助於人們反思上壹年，展望新的壹年。她認為，創業公司只要對自己的生意有利，就應該去做。但是系統的發展可能是由不同的季節性決定的，員工和管理者有時間和精力去考慮他們的同行。
應該告訴每壹個新員工，工資審核壹年只有壹次，不能有例外。如果妳曾經打破了這個制度(即使壹名員工收到了另壹家公司的高報價)，妳打破了自己的規則，告訴妳所有的員工，當他們想要更多的工資和股份時，他們所要做的就是獲得另壹份報價。不要這樣。當妳評估薪資時，妳需要提前從妳最重要的風險投資公司那裏獲得市場數據。妳要確定自己還有競爭力，如果發現自己落後了，就考慮全方位提升。
除了因為市場提供有競爭力的薪資，妳還需要向妳的員工解釋這意味著什麽。“什麽是市場，當市場補償產生時如何定義，它實際上意味著什麽？”不要讓員工好奇妳從哪裏得到的數據，也不要讓他們懷疑數據的可靠性。
沒有人應該因為現金而加入創業公司，但妳也希望妳的員工過上好日子。
績效評審不應與管理評審相混淆。格雷厄姆已經看到了這種情況，真正的反饋是只提供給員工的年度績效評估。“在壹家創業公司，有壹個完全不同的結構來告訴員工他們應該做什麽，告訴他們如何改進，並給他們提供管理績效的建議，這壹點尤為重要。”格雷厄姆說，“就我個人而言，我和我的團隊每周進行壹次壹對壹的溝通，每季度和大家壹起吃飯。我利用這些聯系來管理績效，並保持其向前發展。妳不希望員工將績效反饋與他們獲得多少薪酬的反饋混淆起來。”如果妳不喜歡定期審計，妳需要更長的時間來解雇表現不佳的員工，並從團隊中清除表現不佳的成員。這樣也會延長新角色替換員工所需的時間，員工也會很累。“創始人犯的最大錯誤之壹就是把薪酬和績效管理掛鉤。任何時候都要把他們分開，分別對待。”
創業公司的最初幾年，要避免績效導向，員工要和公司壹起成長。作為早期員工，他們的價值也應該體現在公司的發展上，比如增加股權的價值。讓員工的績效發生碰撞，很快就會出現復雜的局面和潛在的不公平。但是，下面的做法更符合邏輯。如果增加是絕對必要的，也應該是股份的增加，而不是工資的增加。格雷厄姆指出，每個人的貢獻都應該得到公平的對待，除非他們能夠提高市場率，否則他們不應該高於其他人。“如果人們試圖提高公司的整體價值，那麽每個人都應該增加他們的薪酬，這是壹個很好的激勵機制。”
“當妳考慮給員工加薪時，妳需要註意壹個事實，即高級員工並不總是比普通員工創造更多的價值，”格雷厄姆說。“我們需要對這兩者進行建模，以決定最適合您的解決方案。”
如果妳決定增加股權，格雷厄姆建議，創業公司決定支付給每個人的股權金額應該基於當前的資本和估值。“除了資金，妳還應該決定業績水平。對於壹個小公司來說，三個級別通常就足夠了。”管理團隊應該在全體員工的基礎上給每個員工分配績效評估。該評估應考慮團隊合作和個人工作。
“我們需要討論個人工作和團隊合作。如果公司做得不好，員工的績效考核也要反思，這也是坦誠反思的時候。”並具體列出妳的最高評分。只有壹小部分人獲得最高評級。如果員工不超過30人，選擇1到2人；如果員工不超過50人，選擇1到5人。格雷厄姆指出，“任何經歷這個階段的員工都應該知道，如果他們只是做得ok，他們就在被解雇的路上，尤其是當妳的公司正處於快速發展的階段。這聽起來很苛刻，但對業務發展來說是對的。”為創業公司提供壹個框架有助於提高績效，格雷厄姆創建了以下框架:
“壹般來說，例外是壹個可怕的想法，因為每個人都想成為例外，記住，別人會發現例外，”格雷厄姆說。“這會降低妳的公正性，希望他們成為例外的人不會像妳期待的那樣高興。”
有鑒於此，薪資應該不是妳的首選。在這種情況下，妳應該試著想出其他方法來獎勵人們，或者讓他們覺得自己很特別。
當然，如果妳還是想走這條路線，也有壹套方案可以選擇。
1.格雷厄姆指出，“將例外情況納入系統，例如，將壹名員工置於比其實際工作經驗更高的水平。比如我們把高管當副總裁，或者把普通員工當高管。”
這些員工的辛勤工作應該得到回報，但這並不意味著妳可以忽視他們進壹步的可能性。“那些非凡的員工往往得不到建設性的反饋，他們不得不因為巨大的弱點而結束，”格雷厄姆指出。“如果員工總是被告知他們是百年來最優秀的人才，而妳壹次又壹次地還給他們，他們就會開始有所期待，這將成為壹種新常態。他們離開公司的速度會比妳想象的要快，因為妳為他們設定的軌跡，他們無法繼續。”
註意那些很容易變成頂級明星的新人。
2.和那些例外的人(不是所有人)打交道，他們需要明白他打破了妳的體系，這是非常非常罕見的。這次談話很特別，不應該再發生了。為了防止這種情況，格雷厄姆指出，創始人和經理可以為自己制定指導方針，這樣他們就可以檢查自己是否是“薪酬過高”的員工。妳可能要克制自己，但是這樣對員工會更好，公司也能長期健康運營。“除非妳提前計劃，否則等妳發現這個長期問題的時候就太晚了。”所有規則的核心問題，也是最大的問題，就是如何補償銷售人員。這和其他員工不壹樣。妳必須為他們建立壹個激勵機制，這將影響到薪酬和股權。
在這裏，格雷厄姆引用了傑森·萊姆金(Jason Lemkin)基於初始銷售額的薪酬計劃。該方法的基礎知識包括:
提供有競爭力的基本工資:在銷售人員可以獲得包括傭金在內的任何獎金之前，銷售人員需要在業務中盈利。
支付兩倍傭金:如果有人先完成銷售任務，業績超過80%，妳可以按20-22%的比例支付傭金，而不是10-11%。這會讓目標更有吸引力。提前付現金:有些人會提前付現金，有些人不會。這將激勵銷售代表提前支付更多費用，每個人都會被吸引。收到現金不要簽合同:這樣有利於大家的利益。當妳給員工發壹大筆錢的時候，妳也把保持公司健康放在了第壹位。代表們可能首先討厭現金，但他們會理解妳為什麽這麽做。對於公司所有的技術人員、營銷人員、操作人員和其他員工，格雷厄姆說，她的系統會創造同樣的效果，讓員工與公司的繁榮聯系在壹起，而不用擔心薪酬是否公平。
格雷厄姆的計劃規模:如果妳的公司每年都在增加人數，擴大規模，那麽就增加更多的層級，這樣就可以根據員工的表現對其進行評級。
通過添加更多的評級類別，您可以獲得基於性能改進的更精確的詳細信息。
確保妳壹年調整壹次市場，這樣妳才能保證妳的付出是公平的，妳的員工在公司外也會過上成功的生活。除非絕對必要，否則沒有例外。妳破例越多，隨著時間的推移和公司的發展，員工和員工之間的差距就越大。