瑞士的銀行系統由州銀行、大銀行、地區銀行和儲蓄銀行、信用合作銀行以及包括外資銀行在內的其他銀行組成。2003年，瑞士的銀行總數達到378家。
支撐瑞士銀行業的正是它的“大銀行”。經過1993和1997兩次重量級的“大象聯姻”，瑞士瑞信銀行在1993與國行合並，瑞銀在1997與瑞銀合並。如今，瑞士只有兩家“大銀行”。
瑞銀是當今瑞士最大的銀行，也是世界上為數不多的金融機構之壹。毫不誇張地說，瑞士龐大的銀行業和全球金融中心的地位，其實主要是靠瑞銀支撐的。在瑞士，瑞銀的資產負債接近整個瑞士銀行業資產負債的40%。員工人數占銀行員工總數的30%以上。國際上，瑞銀。集團是全球最大的私人銀行、全球最大的外匯交易商和全球最大的資產管理公司。其在全球商業銀行和投資銀行領域的地位如日中天。在很多情況下，瑞銀是瑞士銀行業的象征和代名詞。
瑞銀集團自1997成立以來，資本和資產規模不斷擴大，業績不斷提升，全球影響力大幅提升，取得了令人矚目的成就。從壹家僅在歐元區有壹定影響力的銀行，發展成為全球金融市場的有力競爭者，並於2005年成為全球領先的資產規模最大的金融業龍頭。
聯合銀行集團的成功經驗引起了分析人士的極大關註。其優秀的管理技術和企業文化得到了人們的壹致贊賞，以至於有國外分析人士認為:“如果說今天的瑞銀集團有什麽弱點的話，那就是它在大川成功的時間太長了。”。
為什麽瑞銀如此成功？2005年，瑞銀提出的發展戰略做了壹個很好的註腳，即:【壹個信念，壹個團隊，壹個目標，壹個瑞銀(壹個信念，壹個團隊，壹個專註，現在，壹個瑞銀)”。
表面上看，這只是瑞銀的壹個形象廣告或者品牌策略。它決定放棄過去花大價錢買的華寶、普惠等品牌，使用統壹的瑞銀品牌。但分析瑞銀的發展歷程，會發現【四個壹工程】才是瑞銀的成功。
發展
1997年，瑞銀與歷史悠久的瑞士銀行公司SBC合並，也是當時的“大銀行”，是瑞士銀行業歷史上最大的合並案。合並的直接結果是壹個擁有悠久歷史和全新品牌形象的瑞銀集團。當時，新的瑞銀集團總資產達到1，01.6億瑞士法郎，員工總數為2761，共有357家分支機構，分布在全球50多個國家。合並使瑞銀集團成為當時歐洲第壹大銀行和世界第四大銀行，管理的客戶資產達到65，438+0，328。
瑞銀和瑞銀為什麽合並？在瑞士，瑞銀歷史上的百年對手瑞士瑞信銀行集團與國民銀行合並。瑞銀失去了瑞士銀行業領袖的地位。瑞士銀行公司失去了更多的市場份額。只有兩家銀行主動聯合起來，它才能奪回失去的主導權。國際上，英國匯豐銀行收購米德蘭銀行已經完成，匯豐控股已經成立。日本東京銀行和三菱銀行的合並早已結束。壹個新的東京三菱金融集團已經成立。德意誌銀行對美國信貸銀行的收購接近尾聲。美國的花旗銀行、摩根銀行和美國銀行都在緊鑼密鼓地討論收購其他美國銀行。新壹輪全球銀行業並購正在到來。面對國內外競爭的壓力，瑞銀和瑞銀選擇合適的並購方式。
1998.兩大行合並完成後，瑞銀集團董事會首先完成了旗下業務部門的重組，分為私人和公司客戶以及資產管理。瑞銀私人銀行、瑞銀投資銀行、瑞銀私募股權等五個部門放棄SBC品牌，統壹使用瑞銀品牌，短時間內順利度過磨合期。
然而，瑞銀卻生不逢時。它遭遇了美國高科技泡沫的破裂。這家前瑞士銀行公司在美國市場的對沖基金投資中損失慘重。特別是在美國持有大量頭寸的長期資本管理公司的破產，造成了超過65，438億美元的巨大損失。然而，瑞銀是壹家善於吸取教訓的銀行。這次失敗使其投資決策發生了重大變化。
1999.瑞銀繼續整頓原有業務。在金融市場上，它有進有退。鑒於保險業利潤微薄，前景不明朗，其首先中止了與瑞士再保險10年的合作協議，出售了所持有的瑞士再保險股份和與瑞士再保險的合資公司，主動退出保險業。為了避免內部沖突和業務重疊造成的效率損失，它還將原瑞銀的國際貿易融資業務出售給了渣打銀行，並出售了其已持有的亞魯哥路賀利氏股份有限公司75%的股份。為了發揮其比較優勢，它增加了對私人銀行和資產管理業務的投資，收購了美國銀行的歐洲和亞洲私人銀行業務，並擴大了瑞銀華寶狄龍銀行。為了在美國金融市場站穩腳跟，瑞銀置換了瑞銀和SBC在紐交所發行的原有股票，以美國存托憑證(ADR)的形式重新發行了瑞銀集團的股票，獲得了巨大成功。
2000年，瑞銀銀行集團繼續在兩個方面進行業務調整:壹是收縮在瑞士的業務，擴大在美國市場的業務，出售幾家業務重心在瑞士的機構，收購幾家美國公司，完善在美國的業務布局；二是繼續收縮保險業務，再次出售在幾家保險公司的原始股份，增加對電子網絡和相關業務的投資，從而成為第壹家提供全面網上銀行服務的瑞士銀行。
2001，瑞銀最大的動作是以12億美元的價格完成對美國著名投行PaineWebber的收購，重組為瑞銀PaineWebber。普惠是壹家老牌投行。它緊隨美國的高盛、美林、摩根士丹利和摩根大通之後。是美國證券市場公認的壹級交易商。在資產管理和證券經紀領域頗有名氣。瑞銀此舉無疑進壹步擴大和鞏固了其在利潤豐厚的美國投資銀行領域的地位。由於對瑞銀前景看好，普惠公司的股票在宣布收購的當天上漲了40%。但這壹合並也給瑞銀集團的管理層帶來了壹大難題，即如何有效整合旗下的瑞銀華寶和瑞銀普惠兩家投行，以減少內部矛盾和摩擦帶來的內耗。
2003年和2004年，瑞銀沒有進行任何重大收購。其主要工作是增加對私人銀行和資產管理的投資，這是其具有比較優勢的領域，同時擴大外匯交易和債券交易的市場份額。風險管理機制的完善以及圍繞其產品和服務建立第三方分銷基礎設施也是這兩年管理層關註的重點。事實證明，這兩年的調整是有效的。
2005年6月，瑞銀集團(UBS Group AG)正式宣布，包括瑞銀普惠(UBS Pratt & Whitney)和瑞銀華寶(UBS Warburg)在內的所有業務都將使用單壹的瑞銀品牌名稱。原來的四大業務品牌:瑞銀華寶(投資銀行)和瑞銀PaineWebber(投資銀行)。瑞銀私人銀行業務(私人銀行和資產管理業務)。瑞銀全球資產管理(國際業務)將重組為以瑞銀命名的三大業務:瑞銀財富管理。瑞銀全球資產管理和瑞銀投資銀行。瑞銀銀行集團在全球推出名為“四個壹”的企業形象廣告。它正式宣布放棄華寶和普惠。這壹決定反映出該公司已決定打造壹個可以與花旗集團和匯豐銀行相媲美的全球金融服務品牌。
資料顯示，從2001到2005年，瑞銀的資產規模在全球10家銀行中名列前茅。四年來，其排名不斷前移，終於在2005年坐上了全球銀行的頭把交椅。瑞銀和其他銀行在擴張上有壹個根本的區別。其他銀行的擴張基本靠銀行並購。雖然瑞銀也有並購..與其他銀行相比，其擴張主要依靠業務增長。因此，其核心壹級資本增長緩慢，而其資產排名上升迅速。瑞銀之所以聞名於世，是因為其高額而穩定的利潤回報。與花旗集團等美國銀行相比，其年稅前利潤60億美元。20%的資本利潤率，不到65，438+0%的資產回報率，可能有些低。但它是壹家公司。在銀行中，它的利潤和回報是首屈壹指的。只有匯豐控股基本和它在壹個級別。由於合並前部分不良資產的影響，初期不良貸款率確實有點高。經過初步整改和處置，其不良貸款率僅維持在3%以下的水平，體現了瑞銀對不良貸款的高度消化和管理能力。
本文對瑞銀集團和瑞士唯壹的另壹家大銀行瑞士瑞信銀行銀行進行了動態比較。1998.瑞銀集團成立時，瑞銀集團和瑞士瑞信銀行公司基本處於同壹水平。他們的商業收入約為220億瑞士法郎。到2000年，兩家銀行開始拉開距離。瑞銀集團的商業收入超過370億瑞士法郎。瑞士瑞信銀行集團只有330億，相差40億瑞士法郎。尤其是2001，美股泡沫破滅。大量投資美國對沖基金的瑞士瑞信銀行集團遭受了巨大損失。其業務規模嚴重萎縮。其業務收入下降到只有250億瑞士法郎。瑞銀集團從1998投資對沖基金失敗中吸取教訓，及時退出對沖基金。後來嚴格限制對沖基金和泡沫過多的電子、通訊、網絡等行業的投資，基本避免了美國股市的危機。業務收入接近330億瑞士法郎，超過瑞士瑞信銀行集團的6543.8+000億元。雖然瑞銀集團的業務在2002年和2003年也有所下滑，但主要是因為全球經濟不景氣，尤其是美國經濟，投資銀行業務規模迅速擴大。到2005年第壹季度，瑞銀集團的年收入達到380億瑞士法郎，而瑞士瑞信銀行集團的年收入不足330億瑞士法郎。