聯想集團ESOP
聯想是我國本土IT企業的傑出代表。早在1993年，聯想已經開始意識到解決其產權問題的重要性。1993年，聯想從所辦公司變為院管公司。聯想向中科院提出由管理層和員工占有35％的分紅權的方案。1994年，經過聯想和中國科學院壹年多的磋商，中科院同意對聯想股權進行劃分，確定按照中科院占20％，計算所占45％，聯想集團的管理層和員工占其余35％股權的分紅權，從1995年實施。聯想集團的管理層沒要股權，要的是分紅權。因為國有資產的股權屬於國資局，不屬於中科院，中科院無權決定如何劃分。中科院沒有國有資產讓渡權，但有利潤分配權，因此有權給予聯想管理層分紅權。然而即使是對分紅權的分配，當時在中科院系統內也算是特例處理。另外，35％的比例也是終獲批準的因素之壹。
這是壹個非常重要的政策支持。紅利的多少完全取決於企業的效益，這使全體聯想人都關心企業的發展，而不只是壹味地關心個人的得失利益。同時，它為聯想的新老交替提供了可靠的制度保障。由於認識到自己的創業已經通過紅利權的形式得到了認可，聯想的老同誌非常願意並支持將年輕人推到領導崗位上去，他們也希望聯想的事業能有更快更好的發展。
但是分紅權畢竟不是股權，獲得分紅權的聯想員工持股會等到了盼望已久的時機。1998年，聯想更名為聯想集團（控股）公司，並成為香港聯想的最大股東。同時，有關把聯想員工持股會擁有的分紅權轉變為股權的計劃也開始實施，其指導思想是：讓企業的創始人、管理者、業務骨幹能成為企業真正的主人。聯想這次股權改革涉及到的只有員工持股會所持有的35％股份。這35％原來是以分紅權的方式存在，這次股份改革就是要將這35％的分紅權變為股權。按照1993年確定的比例，中科院和聯想員工持股會正式確定中科院擁有聯想65％的股權，管理層和員工自身占有其余35％的股權。
1999年，聯想又在集團內部推行員工持股計劃。這個員工持股計劃是進壹步明確員工持股會所持35％股份的分配。按照1994年就已經確定的方案，第壹部分是創業員工，總***有15人，將獲得其中的35％，這些人主要是1984年、1985年創業時的骨幹；第二部分是核心員工，約160人，他們主要是1988年6月1日以前的老員工，將獲得其中的20％；第三部分是未來的骨幹員工，包括現在的聯想員工，獲得其余的45％。可以認為，聯想的股權改革是將35％的股權切割分成兩份：壹份用於激勵老員工，這部分占35％中的55％；另壹份，是對聯想未來的留成，這可以看成是聯想的“未來激勵”，它占其余股份的45％。這壹方案的最大特點正是兼顧了企業的過去和未來，既妥善地解決了早期創業人員的歷史貢獻問題，又恰當地考慮了企業的發展前途，因而是壹個富有創新意識，比較公平、合理的股權改革方案。
信雅達MBO
1993年3月，郭華強與香港商人熊融禮等人壹起投資10萬美元創辦了新利軟件公司。熊融禮任董事長，郭華強當總經理。1995年，沈浸在成功中的新利公司卻發生了壹件預想不到的事情。這壹年年初，新利公司8位主要中層經理集體出走，創辦了杭州恒生電子公司，也進入了他們熟悉的證券技術市場。他們出走的原因很簡單——沒有新利的股份。
1998年底，在新利的30％股份被折成2000多萬元現金後，郭華強與新利正式分道揚鑣。此後，壹批與郭華強在新利***過事的管理人員先後來到他主持的信雅達公司。
2001年11月，信雅達完成了股份制改造，12個總裁級管理人員都擁有自己的股份。2002年1月，信雅達完成MBO。郭的具體做法，壹是直接轉讓信雅達的股權：以每股壹元的價格，轉讓實際價格為28元的股權。另壹方面，郭通過轉讓信雅達電子的股權，再由這家公司持有信雅達股權，從而使核心團隊成員間接持有信雅達。信雅達電子公司成立於1994年10月，由郭華強與胡自強、葉慧清出資成立。郭占50％的股份，胡與葉各持25％。但是，信雅達電子經營得並不理想。至2000年中期，其每股凈資產仍維持在1元左右。是年，郭開始對信雅達電子進行改組。2000年9月，胡自強以每股1元的價格將所持信雅達電子25％股權全部轉讓至郭華強，葉慧清也以同樣價格將所持25％股權轉讓出去，其中12．48％轉讓至朱寶文、6．38％轉讓至張健、2．55％轉讓至楊文山、2．55％轉讓至潘慶中、1．04％轉讓至郭華強。同時，新任5大股東同比例對信雅達電子增資擴股至100萬股。2001年9月，信雅達董事副總裁蔡亮以1：1的價格再次對信雅達電子增資6萬股，信雅達電子的股權結構為：郭華強71．73％、朱寶文11．77％、張健6．02％、蔡亮5．66％、潘慶中2．41％和楊文山2．55％。
在總股本5846萬股中，流通股為1800萬股，占30．79％；發起人法人股為4046萬股，占69．21％。而在69．21％的股權分配中，以實際持有股份比例計算，郭華強占35．8％，相當於發起人股份中的半數；其余的33．41％的股權則被許建國、朱寶文等14人核心團隊成員分持，其中持股次多的許建國占10．83％。
北京朗新MBO
朗新成立於1996年4月，當時名為“北京朗新電子技術開發有限責任公司”。1997年福建實達電腦集團股份有限公司以1200萬元入主朗新，控股51％，公司更名為“北京實達朗新信息科技有限公司”。2000年，實達朗新以管理層收購（MBO）的形式將51％的控股權收回，並與實達軟件脫離關系，將公司正式更名為 “北京朗新信息系統有限公司”。
朗新作為壹個電信行業的解決方案和服務提供商，幾年來為實達貢獻良多，期間也獲得快速發展。之所以要進行這次股權變更，朗新的總裁徐長軍認為，“實達朗新的機制不合理，體制設計上有矛盾，公司無法持續發展。”結局似乎只有兩個，要麽是由朗新的管理層采取MBO的方式，由管理層將控股權買回；要麽徐長軍帶領管理層離開，另起爐竈。最終實達和朗新選擇了壹個在他們看來是“雙贏”的抉擇，由管理層采取MBO的方式回購股份。“如果實達行使他們的控股權，否決我們的提議，朗新可能就要有壹個大震蕩。當時雙方都對公司的未來發展很負責，選擇了後者。”
朗新公司的管理層通過這種方式完成了數千萬元量級的股權回購，也承受著相當程度的經營壓力。這樣壹個過程盡管非常痛苦但對於壹個公司和它的管理者來說卻極有意義：在融資的過程中壹定要把握住自身發展的方向，尋找理性的遊戲規則，選擇好的戰略合作夥伴，這樣才有利於公司的長遠發展。在這次MBO的過程中，朗新引進了很多具有海外背景的高層管理人員，而且設置了相對完整的員工期權計劃，產權關系更為明晰合理。從大量海歸人士的加盟不難看出，他們的目標將是海外資本市場。
而實達軟件在其下屬公司超速成長的時候，並沒有獲得相應的成長。對於下屬企業來說，實達軟件無論在品牌、資金還是管理上再也難以適應這些下屬企業的發展要求，反而因為各方面的局限而成了壹個並不理想的平臺。他們要上市，要有更多的融資渠道，在這些方面實達軟件顯然是不能有所幫助的。
東大阿派職工持股案
東大阿派成立於1993年6月，前身是東北大學下屬的兩家公司：沈陽東大開放軟件系統股份有限公司和沈陽東大阿爾派軟件有限公司。1995年公司更名為沈陽東大阿爾派軟件股份有限公司，1996年公開發行社會公眾股1500萬股，公司總股本達到5500萬。主要股東為東北大學軟件中心、阿爾派電子（中國）有限公司?外資股 、建行沈陽市信托投資股份有限公司、沈陽資產經營有限公司?國家股 。
上市後公司的控股股東是東北大學軟件中心，該中心並不是壹個完全意義上的市場經濟主體，其高校研究實體的性質不能適應上市公司經營管理的要求，阻礙了東大阿派公司的進壹步發展。1998年公司股權發生壹系列變化，首先，原東北大學軟件中心將其所持有的東大阿爾派27．64％的股權壹次性轉讓給東北大學軟件集團有限公司，東軟集團成為公司第壹大股東。接著，又引入戰略合作夥伴和內部職工持股制度，即東軟集團於1998年10月底與寶山鋼鐵?集團 公司聯合組建“寶鋼東軟信息產業集團有限公司”，其中寶鋼出資2．4億人民幣?雙方各控股50％ 。同時，公司根據《沈陽市企業設立職工持股會的試點辦法》，設立社團法人——寶鋼東軟信息產業有限公司工會委員會，後經批準設立職工持股會，由三家大股東出讓的股份作為實施職工持股計劃的股份來源，在該信息產業公司中，“東軟”職工持股會占21％。東軟持股會的股份分配以員工貢獻多少為標準，其中還包括了相當部分的技術股。行權價格以經過評估的、由國資部門確認的上壹年度每股凈資產為基礎確定。
1999年1月，寶鋼東軟信息產業有限公司又壹次性受讓沈陽資產經營有限公司持有的公司國家股。同年，寶鋼東軟信息產業有限公司更名為東方軟件有限公司。2001年，東方軟件有限公司更名為東軟集團有限公司，東大阿爾派股份有限公司更名為沈陽東軟軟件股份有限公司。
目前，東軟軟件的兩大法人股東分別為東軟集團有限公司和阿派電子（中國）有限公司。東軟還在公司內部實行了職工持股計劃，目前阿派95％以上的員工持有公司股權。
(編輯：張偉強)