美國股市有只大牛股特斯拉，市值8000多億美金，力壓豐田成為全球第壹大 汽車 公司，去年在疫情肆虐的情況下取得了7倍的漲幅！！我們大A股也有只大牛股貴州茅臺，市值30000多億人民幣，超過了貴州省的GDP，15年以來漲幅26倍，目前已經是A股第壹大公司。
目前大家都認為強者恒強，大公司的規模會無限膨脹，市值會無限增長，因為有各種因素。
比如
收割其他中小競爭對手的市場份額了，
規模經濟效應了，
有較強的研發技術壁壘了，
國際化了（可以把生意做到全球）等等。
但是真的就沒有什麽力量來制約大公司不斷增長了嗎？
有人說，有，反壟斷法。
要知道，反壟斷法最早是從美國來的，美國這麽多年反壟斷真的把巨型公司給幹爬下了嗎？顯然沒有。
美國的大公司規模還在增長，最明顯的就是微軟了， 反壟斷對它有用嗎？
那麽，就有人會擔心，未來這個世界會不會被這些巨型公司所統治。
因為這些公司規模越來越大，控制的資源越來越多，而且跨國界，對各國政府可能有巨大影響力。
全世界人民都會淪為這些大公司的打工仔、負債者或韭菜。
我倒沒怎麽悲觀，我認為巨型公司 不會無限增長 ， 制約它的力量不是來自外部，而是來自內部，那就是管理半徑。
企業就是壹種經濟組織，任何組織都有自己的管理半徑，當組織的規模超越了其管理半徑的時候，該組織就可能走向衰落，走向增長的反面。
管理半徑只所以重要，我們可以從上市公司的招股書或年度報告的風險揭示中可以看出，
大部分公司都會提到公司的管理風險，只是大多數投資人會忽略這壹風險.
而只有最後出了事情，大家才意識到公司的管理可能出了問題，（比如並購的公司出現商譽減值、對子公司管理失控，核心員工流失，基層幹部貪汙腐化等。）
我很難給出管理半徑的清晰定義，但我可以借用壹下 著名經濟學者科斯（諾貝爾經濟學獎得主）給出的壹個概念“交易成本” 來做壹簡單說明 ，
交易成本可以理解成為達成壹項交易所需要的搜尋成本、信息成本、議價成本、決策成本、監督交易進行的成本等等。
當壹家企業內部發生的交易成本（管理成本）開始大於直接從市場上采購（外包）的成本時，它的管理半徑就到頭了。
科斯用更學術的語言來表達， 就是企業內部的管理成本與市場化的交易成本的對比決定了企業的邊界 。
舉壹個美國大公司的例子。
好像是IBM吧，同壹家公司不同部門進行文件的傳遞，壹個在5樓，另壹個在10樓，文件的傳遞需要2-3天的時間，但是把這個業務外包給聯邦快遞（UPS），文件早上發出去，下午另外壹個部門就可以收到！
還可以舉壹個更簡單的例子。
比如壹家10個人規模的公司，員工發現了什麽問題，可以直接敲總經理的門，問題可能很快得到 接近 ；但是壹家幾千人的公司，前線的生產人員發現問題，要首先向班長匯報，然後班長向組長匯報，然後是科長，然後是主管副總，最後才可能是董事長，甚至根本到不了董事長那裏，這麽多環節，信息可能會發生漏損， 或則 被扭曲，而且時間 拉的 很長，問題可能根本得不到解決。
前段時間發生的華為離職員工被拘事件，也表明了華為作為十幾萬人的大公司，也接近了其管理半徑。
本來算是壹件為公司提合理化建議的小事，演變為大公司利用公權力打擊弱勢員工的醜聞。
我認為這很正常，公司變大了，這樣的事情壹定會發生。
管理半徑決定了壹個企業最大的規模， 同是 也決定了其最大的市值空間， 那麽有那些因素決定了管理半徑的大小呢？
我總結了至少有這4個方面的因素：
企業的商業模式；
企業的管理者素質；
企業的管理工具和手段；
企業的激勵約束機制。
企業的商業模式
商業模式有時候就像企業的DNA壹樣 決定了企業的管理半徑。
比如互聯網公司、軟件公司，天生會產生巨型公司，這是其商業模式決定的。
互聯網具有強烈的網絡效應，平臺經濟效應， 天生適合大公司生存，而不適合小公司。 比如社交軟件，社交本來就是為了方便，但是如果大家都用不同的社交軟件，交易成本勢必很高，最後必然天下壹統。
軟件行業也是如此，大家熟悉了壹套軟件後，通常不再原意劃更多的時間或成本來學習使用另外壹套軟件了，哪怕妳的效率更高。
這就形成了路徑依賴，而軟件的復制成本幾乎為零， 這樣的商業模式當然會獎勵第壹名了，所謂“贏者通吃”。
之前筆者寫過《牛股如何練成的》系列中提到商業連鎖行業和消費品行業都容易出現牛股，也是跟商業模式有關。
商業連鎖其實就是可以低成本的復制，提升了妳的管理半徑。
比如絕味鴨脖從原來的幾千家店面，現在已經到了10000家，而且還在擴張。
消費品尤其是可以標準化的消費品， 壹方面可以大規模生產，有較低的成本優勢，另壹方面可以通過營銷，建立品牌優勢，占領消費者心智 （讓消費者在多個商品中選擇通常是很痛苦的）。
所以大部分消費品公司都會打造壹個 爆品，成為自己盈利的主要來源。
比如飛天之於茅臺，水晶瓶之於五糧液，國窖157之於瀘州老窖，特侖蘇之於蒙牛。
白酒和調味品能成為資本市場最受寵的板塊不是偶然的。
而房地產卻不行，為何？
房地產做不到標準化， 壹個樓層的房子朝向不同，價格都不壹樣，所謂壹房壹價，交易成本非常高。
平安保險非常推崇華夏幸福的產業新城模式，其實這是有問題的。
因為華夏幸福不太可能把在固安的成功低成本地復制到其他城市，畢竟各地的官員水平不壹樣，經濟產業環境不同，妳的管理半徑根本達不到。
再來比較壹下養殖股裏面的牧原和溫氏 ，牧原之所以有遠高於溫氏的市值，除了業績好之外，重要的是 牧原的商業模式更能簡單復制。
而溫氏的公司 加農戶模式 ，農戶要壹家壹家談，每個村鎮的情況還不壹樣，管理起來也比較困難，這就制約了它的管理半徑，所以溫氏現在搞養殖小區，說白了也是在部分學習牧原。
總結壹下，通常 可以標準化，可以低成本復制，對消費者有粘性（切換成本高） 的商業模式可以降低企業內部的交易成本，增加管理半徑，適合大市值的公司。
企業的管理者素質
在同壹個行業有大公司也有小公司， 這很大程度上是由管理層的素質決定的 。
比如連鎖火鍋行業的龍頭，海底撈有4000多億的市值，而很多小的火鍋店能有幾十家店已經很不錯了。
管理者的能力和水平決定了其管理半徑。
國外最著名的CEO傑克韋爾奇，曾經把通用推到世界第壹大公司的寶座，輝煌時期的通用曾經在十幾個領域都是龍頭老大或者老二，但是他的繼任者與他相差甚遠，很快通用就衰落了，目前已經被剔除出道瓊斯工業指數了。
管理者素質的壹個重要體現就是 降低組織的內耗，使得力出壹孔，利出壹孔。
而內耗是隨著組織的變大必然會發生的，就像物理學中的熵增定律壹樣，自然萬物都會從有序走向無序，組織亦不例外。
管理學大師彼得·德魯克說 “管理要做的只有壹件事情，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。”
好的管理者壹定是可以把企業的內耗降到最低，使得組織的規模不斷壯大。
第二次國內革命戰爭時期，國民黨是當時的第壹大黨。
要槍有槍，
要人有人，
要錢有錢，
而當時的***產黨還很弱小，人少地盤小，沒資源，別人不看好，但最後的勝者卻是***產黨。
很重要的原因是國民黨內部山頭林立，利益錯綜復雜，內耗十分嚴重，
而弱小的我黨，從遵義會議確立了毛澤東的領導地位後，逐步統壹了全黨的思想，清理了黨內的山頭主義、宗派主義，消除了內耗，
大家有力往壹塊使，最後戰勝了貌似強大的國民黨。
直到現在， 集中力量（資源）辦大事， 仍然是我國體制的壹大優勢。
企業的管理工具和手段
隨著現代科學的發展，企業的管理方式和手段日益先進。
比如辦公信息系統，客戶管理軟件，電子郵件，及時通訊軟件等。
這必然可以降低企業內部的交易成本，擴大企業的管理半徑。
巨型公司通常都是這些先進的管理工具和手段的受益者。
想想在科學誕生之前，壹個手工作坊能組織十幾個人勞動已經很不容易了，而目前現代化的工廠可以動輒組織上萬人壹起合作勞動。
沃爾瑪誕生後，革了很多百貨公司的命。
除了它是商業連鎖的模式外，還在於 它最早應用了先進的信息化工具。
比如給所有的商品打碼，跟上遊的供應商聯網，將所有分店的物流信息渠道管理系統整合起來，總部可在1小時內對4000多家分店的每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點壹遍。
沃爾瑪之所以能如此高效，管理半徑如此之大，在於其信息化技術的使用最早也最充分。
這個據說是因為創始人山姆沃爾頓早年曾服役於美國陸軍情報機構，非常重視對信息的溝通和信息系統的建設。
不得不說， 歷史 上我們做為壹個中央帝國能管理數百萬土地，統治數億萬人民。
在於 我們很早就（秦始皇時期）統壹了度量衡，統壹了文字，統壹了貨幣，統壹了禮儀，甚至統壹了思想（廢黜百家獨尊儒術）。
還有 就是建立了舉世無雙的驛站體系（郵政系統）和文官系統（科舉制），這在農耕 社會 ，這是當時最有效的信息溝通工具和管理手段了。
因此 我們建立了全世界最大的中央帝國。
企業的激勵約束機制
企業的激勵約束機制，毫無疑問， 良好的激勵約束機制可以擴大企業的管理半徑，提升企業的規模。
很多新興的互聯網公司為什麽可以迅速壯大，幾年的發展相當於傳統公司幾十年的發展，
比如2010年起步的 小米沒幾年就敢挑戰曾經家電業的巨頭格力電器。 主要在於這些新興的互聯網公司建立了良好的激勵約束機制。
其中最重要的就是期權激勵制度，可以在公司缺錢的時候吸引高端人才，優秀人才來妳這裏幹， 不是為了工資，而是為了將來可以拿到的股票，
公司規模迅速做大之後，上市融資，然後等股票解禁，最後財務自由， 這才是大家奮鬥的源動力。
而傳統企業僅僅靠發工資很難解決這個問題，即使發股票，由於股價長期不漲，也沒有什麽吸引力，自然就留不住人才。
海底撈之所以成為餐飲行業最大 的上市公司，其合夥人制度也起到了非常大的作用。
所有的員工都不僅是給老板打工的，同時也是老板的合夥人，店面的經營業績和每個人都有關系。大部分人都擁有股票，股票市值的表現也和每個人的利益息息相關。
大家都不會偷懶，當然妳的管理半徑就可以延申。
新能源車的龍頭特斯拉也是如此 ，壹家發展10多年的新興 汽車 公司已經超越了所有傳統 汽車 公司的市值，公司還在虧損，肯定發不了高的工資。
馬斯克本人也主要是拿的股票期權，光靠類似空頭支票的期權獎勵就能吸引來優秀的團隊為我所用，短期看其規模還觸碰不到它的管理半徑。
反之，差的激勵約束機制，會抑制組織的發展。
比如很多地方國企處於很好的賽道，也能招牌到名校畢業的學生，但是規模就是做不大。
因為大家缺乏進取之心，幹的好是大家的（國家的），幹的差自己受處分（背鍋），做決策經常是議而不決（怕擔責任），喪失發展機遇。
最後市場給妳的市值空間就是不高，這也反應了市場對公司管理半徑的擔憂。
最後，
回到題目中的靈魂之問，
大公司會壹直變大嗎？
我認為不會，任何組織都有自己的生命周期，就連馬雲也曾經說過，希望阿裏能活到101歲。
因為真正的百年老店是非常少的，大部分公司最後都會消失。就像道瓊斯工業指數中的權重股，城頭變幻大王旗，妳方唱罷我登場。
大公司之所以不能壹直變大， 主要就是任何組織都有自己的管理半徑，妳壹旦超越了自己的管理半徑，妳的發展就會受限。
也就是說上市公司公告裏講的公司面臨的管理風險其實是實實在在的。
資本市場上絕大多數人都是線性思維的， 貴州茅臺可以從300億發展到3萬億。
那麽很多人認為它可以永遠漲下去。
而我們作為理性人要考慮的是它的管理半徑能支撐現在的規模嗎？
或則說，公司現有的管理水平能最多支撐公司到多大的市值空間，限制它管理半徑增長的因素是不是越來越多。
不要忘了最終熵是永遠增加的，企業最後都會消亡！
《道德經》雲：人之道，損不足而補有余，天之道，損有余而補不足。
企業可以不斷提升自己的管理半徑，這壹段欣欣向榮，但壹旦超越了自己的管理半徑，必然會走向反面， 前半段是人之道在起作用，而後半段是天之道在起作用。