也稱“職位分析”，壹些經濟發達國家的大中型企業非常重視這種管理模式和職位分類，在“抽屜管理”的基礎上不同程度地建立了職位分類制度。“抽屜式”管理形容每個管理者辦公桌的抽屜裏都有明確的工作規範。在管理工作中，不能沒有權力就沒有工作，沒有權力就沒有責任，沒有責任就沒有權力。義務、責任、權力和利益必須相互結合。
步驟:首先，建立由企業各部門組成的工作分析小組；第二，正確處理企業內部集權與分權的關系；第三，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責範圍和權限；四是寫“崗位說明書”和“工作規範”，制定出每項工作的要求；第五，要考慮考核制度和獎懲制度的結合。
危機類型
隨著全球經濟競爭的日益激烈，相當壹部分世界著名的大企業已經進入了維持和衰落階段。為了改變這種狀況，美國企業更加註重實施“危機型”生產管理，掀起了壹股“末日管理”的浪潮。美國商界認為，如果壹個經營者不能與員工很好地溝通，不能向員工表明危機確實存在，那麽他很快就會失去信譽，從而失去效率和效果。美國科技公司總裁威廉·維斯看到，整個世界都變成了壹個競爭的戰場。因此，他任命了兩位大膽改革的高級經理為副主席，解除了五位傾向於循序漸進改革的高級經理的職務，並在員工中廣泛宣傳了壹些企業因忽視產品質量和成本上升而失去用戶的危機。他想讓所有員工知道，如果科技公司不時刻把產品質量、生產成本、用戶放在突出位置，公司的末日就要來了。
壹分鐘
壹分鐘目標，壹分鐘表揚，壹分鐘懲罰。壹分鐘目標，即企業中的每個人都在壹張紙上清晰地記錄自己的主要目標和職責。每個目標及其檢驗標準要用250字表達清楚，壹分鐘能看完。這樣就方便大家清楚地了解自己為什麽做，怎麽做，並據此定期檢查自己的工作。壹分鐘的贊美就是人力資源鼓勵。具體做法是，企業的管理者往往會花很短的時間挑出員工所做事情的正確部分來表揚。這樣可以讓每個員工都知道自己做了什麽，更加努力，向著完美的方向發展。壹分鐘懲罰是指某件事應該做好，但沒有做好。先及時批評相關人員，指出他們的錯誤，然後用合理的方式表達，比如“妳有多看重他，但妳不滿意的是他此時此地的工作”。這樣做了錯事的人才能願意接受批評，註意避免以後再犯同樣的錯誤。“壹分鐘”管理大大縮短了管理流程，立竿見影。壹分鐘目標，讓每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；壹分鐘的贊美，可以讓每壹個員工更加努力；壹分鐘的懲罰可以讓做錯事的人願意接受批評，督促他以後更加努力。
中斷格式
在企業的很多管理中，改革創新的目的最終是通過對人員的管理來實現的。因此，世界上所有發達企業都根據內部競爭形勢的變化，積極實施人事管理制度改革，以激發員工的創造力。在日韓企業中，過去壹直采用“年功制”，以工作年限作為晉升級別和薪資標準。這壹制度適應了企業快速發展的要求，為勞動力的就業和發展提供了機會。20世紀90年代初，日本、韓國發達企業開始進行人事制度改革，大力推行“打破格式”根據工作能力和業績決定員工晉升和降職的新人事制度，取得了顯著成效。世界大企業的人事制度改革，體現了充分挖掘人的潛力，搞活人事制度搞活企業組織結構，註重培養和形成企業內部的“強人”機制，形成競爭、拼搏、進取、開拓的新氣象。
步行型
主要是指企業主管觀察民意，了解真相，與下屬打成壹片，* * *並做出成績。這種管理方式已經顯示出它的優勢。第壹，主管和下屬跟風。日本經濟團體聯合會名譽會長石廣福采取了“帶頭”的做法。在他接手日本東芝電氣公司之前，東芝已經不再享有“電氣工業搖籃”的美譽，生產每況愈下。石廣福先生上任後，每天巡視工廠，參觀東芝在日本的工廠和企業，和員工壹起吃飯，聊了很多。早上，他總是比別人早到半個小時，站在工廠門口，和工人打招呼，帶頭示範。員工被這種氛圍感染，促進了相互溝通，鼓舞了士氣。很快，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。二是投入小，收益大。行走式管理不需要太多的資金和技術，可能會提高企業的生產率。第三是可見管理。也就是說，最高主管可以到達生產壹線，與工人見面交談，希望員工能給他建議，了解他，甚至與他爭論。四是現場管理。為什麽日本擁有世界壹流的生產力？有人認為是基於現場管理。主管每天馬不停蹄的走到現場，下屬也要舍命陪君子。