從65438到0997，金大王試圖聯系沃爾瑪，但這家世界頂級跨國公司根本無視金大王的談判意向。陳索斌並沒有就此罷休。他安排好國內事務，飛到美國，打算做壹件讓美國人“感興趣”的事情。在美國洛杉磯，靠近沃爾瑪最繁華的商業街，陳索斌悄悄租了壹個街角櫃臺，開了壹個King kingking品牌的蠟燭、玻璃和時尚禮品的櫃臺，並在當地知名報紙上刊登廣告，承諾顧客可以註冊購買，如果晚到壹天，就賠償5美元。幾天後，註冊的顧客在金皇櫃臺前排起了長隊，壹直延伸到大街上。這件事引起了洛杉磯新聞媒體的極大興趣，金王品牌壹夜之間紅遍洛杉磯。第二天，沃爾瑪的壹個員工不相信這麽好的東西，來看了。陳索斌在與他的壹次聊天中傳遞了壹個“信息”——金王人壹直對自己的產品質量有很高的信心，做生意也很誠實。陳索斌還“透露”了金大王內部的壹個秘密:金大王將產品銷售分為三類。第壹類是當月投放市場的新品，毛利確定為70-100%；第二類是上市半年以上的產品，毛利比第壹類減少60-80%；第三類是投放市場壹年以上的產品，毛利不超過5%。這種分類規則，壹方面細分了市場，使王瑾明確了不同產品的市場定位，另壹方面也促使王瑾產品不斷創新。回到沃爾瑪，這位員工高度贊揚了這家名為金的中國企業。最後，1998年，美國沃爾瑪通過嚴格的工廠檢查，向kingking開放了其在世界各地的連鎖店。1999年，大王與沃爾瑪的交易額為300萬美元，此後每年以100%的速度遞增。到2005年，兩家公司的訂單金額已達3000萬美元。隨後，王瑾產品進入德國麥德龍、法國家樂福等世界500強商業集團，與世界500強17家企業建立了長期穩定的合作關系。
2007年3月，王瑾集團在韓國設立海外工廠，年銷售額達到15萬美元，約占集團總銷售額的十分之壹。就銷售額而言，王瑾在世界蠟燭制造商中排名第三。雖然其654.38+0.9億美元左右的銷售額與前兩位654.38+0.5億美元和5億美元相差甚遠，但在國際市場上已經占據了壹席之地。總結國外市場成功的關鍵，陳索斌認為，金王牢牢抓住了科技創新和市場拓展(尤其是海外市場拓展)兩個源頭，推動了中間制造環節的快速升級。“壹個健全的企業必須有壹個健康合理的市場分布，金王不能只靠美國和澳大利亞的市場來生存和發展，”陳索斌告訴記者。他的策略是，沃爾瑪銷售額的比例不能超過大王總銷售額的30%，“大王不能只靠壹個顧客活著”。因此，金王在開拓國外市場成功後，轉而發展國內市場，制定了“內不穩，外強中幹”的戰略。
王瑾在北京、上海、廣州等36個城市“克隆”了多家專賣店，在王瑾的財務報表中，利潤比率正在迅速上升。“重要的是，金大王從2000年開始開的每壹家店都有令人滿意的利潤。成本、服務、速度是集團支撐這些時尚店的‘內功’”，陳索斌說。盡管如此，King Jin對這些專賣店的“孵化”並不看重當下的利潤。關鍵是它可以在全國鋪開壹張網絡，填補國內時尚禮品市場的空白，從而確立自己的領先地位——這是金大王應對入世後國外大鱷進入中國市場的關鍵“殺手鐧”。金大王5年在亞洲開了1000家專賣店。