層次分析法是壹種定性與定量分析相結合的多目標決策分析方法，由saaty於20世紀70年代首先提出，用於分析復雜系統。其主要思想是:首先，分析復雜系統的要素及其關系，並據此構建有序的層次結構；然後，通過兩兩比較確定每個層次中各元素的相對重要性，在每個層次上建立判斷矩陣，計算該層次中各元素的相對權重。最後，計算每個元素相對於總目標的權重。
層次分析法可以同時從定性和定量兩個角度分析問題，特別適合解決復雜系統的評價問題，因為復雜問題往往很難建立精確的數學模型，有時人們必須依靠定性判斷。同時，層次分析法也有很多缺點，如:層次分析法很大程度上依賴於人的經驗，不能排除個人偏好造成的片面性；比較判斷過程粗糙，只能用來解決精度低的問題；當影響因素數量較多時，比較判斷的工作量會迅速增加。
2.模糊綜合評價
模糊綜合評價(FCE)是在模糊數學理論的基礎上發展起來的。模糊數學理論是由紮德在20世紀60年代首先提出的。它使用精確的數學方法來描述模糊現象。模糊綜合評價借助模糊數學，將界限不清、難以量化的因素量化，然後計算各因素與評價對象的隸屬度，根據隸屬度進行綜合評價。
供應鏈績效評價指標之間存在復雜的因果關系，有些指標具有模糊性和不確定性，有些指標無法準確量化。模糊綜合評價的應用可以很好地解決這些模糊問題，這也是這種方法的最大優勢。其缺點是:(1)計算復雜；(2)指標權重的設定具有很強的人的主觀性；(3)當指標數量較多時，容易出現/超模糊現象。
3.人工神經網絡
人工神經網絡，簡稱神經網絡，是人工智能領域的壹個重要分支。它是通過對人腦進行抽象和簡化而建立的計算模型，其目的是模擬和實現大腦的某些功能。
目前有數百種模型，其中最著名的有BP神經網絡、徑向基函數神經網絡、競爭學習神經網絡、學習矢量量化神經網絡、Elman神經網絡、Hopfield神經網絡和Boltzmann神經網絡，其中BP神經網絡的影響和應用最為廣泛。神經網絡的主要優點是能適應樣本數據，當數據中存在噪聲和非線性時能正常工作。此外，聯想推理和高速並行處理也是它的優勢。神經網絡經過科學的訓練和學習，可以找出輸入和輸出之間的非線性映射關系，從而實現智能推理和預測。神經網絡的缺點是學習效率低，容易陷入局部極值，樣本數據多時收斂速度慢。葉春明等人研究了BP神經網絡在供應鏈管理績效指標評價中的應用。
4.數據包絡分析
數據包絡分析(DEA)是Charnes等學者在1978中提出的壹種評價相對有效性的方法。DEA利用數學規劃模型來比較不同決策單元之間的相對效率。通過對決策單元的投入產出數據進行綜合分析，可以得到各個決策單元的綜合效率指數，並以量化的形式表示出來。DEA還可以判斷每個決策單元的投資規模是否合適，如果不合適，可以調整到什麽方向，調整到什麽程度，為部門領導提供有用的決策信息。
數據包絡分析(DEA)適用於多輸入多輸出復雜系統的評價。它將輸入和輸出權重設置為變量，沒有任何主觀設置。它可以處理不同維度的數據，將系統的內部過程作為“黑箱”來處理，從而避免描述投入與產出之間的數量關系。數據包絡分析的主要缺點是這種方法對指標的數量有嚴格的要求。當指標數量相對於決策單元數量過大時，大部分決策單元會被判定為有效，因此無法獲得有效信息。
5.支持向量機
支持向量機(SVM)是由vapnik在1995中提出的壹種機器學習算法。基本思想是通過核函數的非線性變換，將低維空間中線性不可分的樣本映射到高維特征空間，在高維特征空間中構造最優超平面和決策函數，由此可以推斷出任意輸入X對應的輸出Y。
支持向量機(SVM)在解決小樣本、非線性和高維問題方面具有很大的優勢。然而，當樣本數量很大時，SVM無能為力，必須求助於改進的SVM模型。
擴張:供應鏈細分的方法
1.定期進行需求和成本服務分析。
細分是基於需求動態數據驅動的分析，客戶和產品的盈利能力。這種分析提供了量身定制的服務協議和供應鏈戰略，以提高組合的整體盈利能力，並提供可靠和適用的服務所需的信息。
由於需求和盈利能力的頻繁變化，特別是在當今快速變化的市場環境中，這種分析必須制度化，並以標準的速度進行。
有許多方法可以執行需求和成本服務分析。這很重要，但為了避免復雜的成本模型，有必要建立適當的供應鏈戰略。
領先的公司已經開始根據運輸、庫存和訂購成本的分配，制作其數量和其他訂購產品的簡單模型，並為可插入的決策框架生成數據。
這樣做的目的是了解哪些客戶/產品組合是贏家，哪些是輸家，然後建立供應鏈戰略。這可能需要更改補貨模式以及與服務級別協議相對應的特定客戶/產品組合。
2、實施差異化需求政策的核心功能。
正如我們所知，需求信號可用於制定訂單、預測和安全庫存。它們可以來自不同的渠道(零售、網絡、經銷商和企業)和不同的來源(原始設備制造商[OEM]、售後/備用)。此外，需求信號可能來自不同的客戶類型。
為了使供應鏈符合市場細分戰略，必須優先考慮需求信號在核心供應鏈管理中的作用，如總體規劃、運輸規劃、布局規劃和工廠規劃，以符合這些戰略。
需求優先級必須由服務/盈利能力框架的整體細分戰略驅動。供應鏈管理系統，這些核心功能必須足夠聰明，以納入和使用這些決策的優先權。該系統還必須易於配置，並能夠適應不斷的變化。
3.實施差異化庫存策略。
在供應鏈細分中，可能總是采用過去五年中最常見的庫存經驗。在此期間，庫存的優化已經發展成為壹個過程驅動的規律，它決定了在多級網絡中可以承載什麽庫存，在哪裏承載，以什麽形式承載，承載多少。
第三，這為每個客戶/產品交集提供了價值主張的基本步驟。基於這些信息，公司使用分析工具對整個網絡進行評估，並確定每個產品在每個備貨中的備貨策略位置。
這壹過程將包括確定有多少成品儲存在下遊區域配送中心(DC)和工廠的位置。它還將包括通過確定有多少庫存來幫助抵消更高的需求變化或降低具有不同服務要求的產品的成本戰略，來決定將半成品模型或組件運送到哪裏。
這說明公司正在從適合所有人的策略轉向針對不同客戶/產品的多種策略。它還顯示了通過在壹些客戶/產品細分領域利用上遊的聚合效應來減少下遊庫存的能力。
4.實現差異化的客戶補貨計劃。
不壹樣。客戶會有不同的互補關系。在所需服務的基礎上，客戶的量和盈利能力將用於支持客戶的渠道。例如，壹家高科技消費電子公司通常涉及多個渠道:零售商、分銷商、企業和網絡。
每個頻道應該有不同的補充項目。通過配置程序和庫存策略的組合為企業客戶服務；通過建立庫存供應和分銷資源計劃(DRP)的組合來服務零售客戶；供應商管理庫存(VMI)；合作規劃、預測和補充(CPFR)；以及新興的銷售點(POS)，分析驅動的協作。
每個渠道的進壹步細分將根據客戶/產品動態提供差異化服務。壹個制造商和壹個巨大的互補關系，倉庫零售連鎖店將不同於較小的零售商。
基於將訂單從零售商推向制造商的銷售點數據，零售補貨的壹個新趨勢是分析信息的使用越來越多。
這是制造商尋找下遊獨立需求來推動其上遊業務的更大趨勢(消費者或購買並使用過的客戶對實際終端產品的需求)。其意圖是減少“牛鞭效應”，利用相關需求，這些需求來自獨立的需求源。
5.實施差異化的供應商補貨計劃。
對於類似的客戶補貨計劃，供應商補貨程序應該根據供應商/零部件進行動態細分。
現在很多公司都是采用自有工廠和外包工廠相結合，以及柔性供應、離岸供應和長交貨期、離岸供應相結合的方式。這些不同的供應模式還必須使供應鏈前端的訂購與客戶的補充項目同步。
例如
離岸供應可用於企業在短時間內分配訂單。同時，可以利用離岸供應和更長的交貨時間來分配零售渠道。是由海上供貨的交貨時間響應和空運(交貨周期短，成本高)-海運(交貨周期長，成本低)的運輸方式驅動的。
壹個毛利率高的公司，能夠承受空運提供的靈活性；但對於毛利率低、利潤率低的商品，從海運改為空運，將意味著做決策和賠錢的區別。
6、定期和不定期的總到岸成本采購分析。
供應鏈管理者面臨的壹個挑戰是供應鏈的成本結構已經變得非常動態。低成本國家的勞動力成本、燃料成本、貨幣匯率的波動更為明顯，導致了有利可圖的采購策略，使得利潤遠快於他們過去的速度。
從歷史上看，外包策略主要是基於單價，這種策略已經存在很多年了。當今的領先公司已經整合了工程、采購和供應鏈組織的工作流程，並分析了總落地成本采購到工程設計和采購決策。這些決策基於成本，包括:
單價/運輸成本，包括燃油附加費/加速費/手續費/庫存成本/庫存廢料成本/關稅和其他稅費/產品返工和損壞成本/客戶服務罰金。
此外，采購決策對成本的影響也很大。因此，供應鏈管理確保采購決策的整體細分策略有利於為客戶提供服務。
7.實行差異化配送和訂單承諾。
分銷和訂單承諾是實施細分政策和盈利客戶服務戰略的關鍵。對於某些客戶或客戶群，分配是保留庫存或產能的過程，對於其他實體，如銷售組或地理區域，也是如此。
其目的是根據客觀標準為特定客戶提供偏好，如特定客戶的數量、利潤和服務水平協議。訂單承諾是壹個提供高可靠性產品交付日期的過程。
借助完全分銷和訂單承諾，企業可以實現供應鏈細分的諸多運營目標。事實上，壹些公司采用了完整的配置和訂購技術來提供高度可靠和利潤驅動的客戶服務。
壹些公司正在為每個產品/客戶制定具體的措施。他們集成了壹個可配置的搜索機制來檢查整個供應鏈網絡，以確定最佳的完成目標。
正如它所表明的，分銷可以發生在產品和客戶層次的不同層次。然後，佑威將尊重這些分配，並在供應鏈內適當履行承諾點，以實現給定客戶的預期服務水平。
這在客戶/產品級別提供了定制的配置和有前途的技術，在交叉點與定制的履行程序的每個交叉點集成。
8.每月和每周的權衡包含在S&中；過強；管理員
銷售和運營規劃(S & amp；OP)是企業從終端到終端的協調、合作、單壹聯盟的戰術過程。這個過程每月循環發生，每周更新和調整。
標準普爾。OP對於細分戰略的成功至關重要，因為它是壹個企業同意其決定的利潤和客戶服務計劃的過程。然後部署這些計劃來支持策略範圍內的細分策略的實施。
標準普爾。OP至關重要，可細分為以下幾個方面:
它將客戶/產品、服務和盈利能力與財務和業務聯系起來。
它提供了細分策略是否有效的月度總結。
它包括假設和情景分析，以識別戰略的異常情況。
S & ampamp；公司現在使用需求塑造策略，並將他們每月的S & amp；OP流程，閉環反饋系統的周協同供應鏈庫存管理流程。例如，S&使用S & ampOP將後端供應的配送和訂單承諾同步到前端。
提供壹個過剩庫存可以轉移的渠道，期望通過渠道的價格變化來應對供過於求。因此，應該立即識別過剩和短缺，並使需求狀態和跨渠道協調策略與供應需求同步。
9.實施業務優化中心繼續學習。
壹些公司實施了“業務優化中心”或“供應鏈卓越中心”，其任務包括建立、實施和監控細分戰略，然後隨著時間的推移對其進行改進。這種類型的中心通常包括壹個小團隊，負責創建背景細分分析，然後* * *享受並獲得相關策略的部署。
該中心還負責部署這些策略的相應功能的業務流程和相關工作流。在高層次上，這意味著維護每個客戶/產品交集的客戶服務和利潤策略，以及與每個交集相關聯的各種細分策略。
在大多數情況下，業務優化中心通常在較高的級別實施，即首席運營官(首席運營官)和首席執行官(CEO)。
10，自動策略管理
上述業務優化中心負責戰略分析、部署和管理。該中心還負責確保相關的有希望的實施、庫存、運輸、制造和采購戰略及時協調和同步。
壹些公司現在開始自動化細分策略的管理。在這種情況下，業務優化中心被批準具有特定的客戶/產品交叉策略和部署日期。