如獎狀、證書、記功記錄、通報表揚等。從管理的角度來說，追求良好的聲譽是管理者成就和發展的需要，或者說是馬斯洛尊重和自我實現的需要。尊重不是恐懼和敬畏。尊重意味著能夠看著壹個人的本來面目，認識到他獨特的本質。尊重就是讓他自由發展天性。
如果承認馬斯洛的自我實現需求是人類需求的最高層次，那麽名譽就是終極激勵。基於追求利益最大化的理性假設，經濟學家認為經營者追求良好的信譽是為了獲得長期利益。
美國著名成人教育家卡內基撰寫了《人性的弱點》、《人性的優點》、《人性的光輝》等享譽世界的名著，成為人類出版史上僅次於《聖經》的第二暢銷書。他指出，與人打交道的第壹個基本功是“不要過分地批評、指責和抱怨”。二是“表達真誠的贊美和欣賞”。
美國IBM公司有壹個“100%俱樂部”。公司員工完成年度任務，被批準為俱樂部會員，邀請他和他的家人參加壹個盛大的聚會。因此，公司的員工會將“百分百俱樂部”的會員資格作為獲得該榮譽的第壹目標。
對員工的壹些頭銜和稱謂不要太吝嗇。有些職稱和頭銜可以換取員工的認可，從而激發員工的積極性。在部分管理崗位上，NEC實行“自由職稱制”，也就是說可以自由添加職稱，取消了“代理部長”、“代理”、“準”等壹般管理崗位上的輔助職稱，取而代之的是可以自由添加的“專職項目部長”、“產品經理”等與業務內容相關的職稱。
成就動機
最重要的表現形式就是合理推廣。內部晉升和選拔的優點是:
1.當人才看到自己的工作能力和業績能夠得到肯定或獎勵，士氣和業績都會得到提升。
2.內部候選人已經認可了組織的壹切，包括它的目標、文化和缺陷，他們比外部候選人更難辭職。
3.可以激發人才的奉獻精神，給予其他人才同樣的期待。
4、更安全可靠，不需要培訓，成本低。
需要建立壹系列的制度來維持從內部選拔人才的優先權。比如索尼的內部招聘制度。
案例:索尼的內部招聘系統
壹天晚上，索尼公司董事長盛田昭夫像往常壹樣走進員工餐廳和員工壹起吃飯聊天。他多年來壹直保持這個習慣，培養員工的合作意識和良好的關系。這壹天，盛田昭夫突然發現壹個年輕工人悶悶不樂，滿腹心事，埋頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫主動坐到這位員工的對面，和他聊了起來。喝了幾杯後，這位員工終於開口了:“我畢業於東京大學，有壹份收入非常豐厚的工作。但是，在進入索尼之前，我對索尼很著迷。當時我認為進入索尼是我人生最好的選擇。但是，現在才發現，我不是在給索尼打工，而是在給班長打工。坦白說，我的科長是不稱職的，更可悲的是，我所有的行動和建議都要經過科長的批準。我自己的壹些小發明小改進，科長不但不支持，不解釋，還諷刺我想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這個導演就是索尼。我很氣餒，心灰意冷。這是索尼？這是我的索尼？我得放棄那份優厚的工作，來這種地方！”盛田昭夫被這些話震驚了。他認為公司員工中可能有很多類似的問題。管理者應該關心他們的苦惱，理解他們的處境，不應該阻擋他們的前進。因此，改革人事管理制度的想法應運而生。之後，索尼開始每周發行壹份內部小報，刊登公司各部門的“求助廣告”。員工可以自由秘密申請，老板無權阻止。另外，原則上索尼讓員工每兩年換壹次工作，尤其是那些精力充沛、充滿活力的人才。索尼不是被動等待喬布斯，而是主動給他們施展才華的機會。索尼實行內部招聘制度後，大部分有能力的人才都能找到自己喜歡的崗位，人力資源部門也能找到那些“流失”人才的老板的問題。
優先考慮內部晉升需要組織建立良好的制度和計劃。可以采用以下程序:
(1)發布工作公告。以某種方式將空缺信息傳達給組織所有部門的所有人員。這些信息包括職位名稱、部門、工資等級、職位老板的姓名、工作地點、工作內容的簡要說明、資格要求以及選擇候選人和評估技能的方法。機構內的人才也可以咨詢人力資源管理部門，詢問這個職位未來的發展機會。
(2)建立人事檔案。您可以查看以前的人事記錄或使用申請表創建新的人事記錄。通過查看這些人事記錄，可以發現哪些應聘者從事的工作低於自己的知識和能力，哪些人有發展潛力，需要哪些培訓人才；妳可以找有能力有背景的人去搞空缺的職位。
(3)建立人才和技能庫。例如，在醫院的“藥物分析師”數據庫中，醫院列出了所有接受過這種培訓或具有這種能力的人的名字。如果門診部急需壹名藥師，技能庫顯示有此技能的趙小姐在住院部做護士，人事部可以直接去找趙小姐，征求她在門診部做藥師的意見。
當晉升不可能時，授權也是壹種有效的激勵。
壹個真正的老板知道如何授權。
壹個人去買鸚鵡，看到壹只鸚鵡前面的牌子:這只鸚鵡會說兩種語言，200元。在另壹只鸚鵡面前寫著:這只鸚鵡會說四種語言，價格400元。我應該買哪壹個？兩者都有光澤，非常柔韌可愛。那人轉過身，拿不定主意。結果突然發現壹只掉了牙的鸚鵡。它的毛色暗淡淩亂，售價800元。那人趕緊給老板打電話:這只鸚鵡會說八種語言嗎？店主說，不是，這個人很奇怪:那為什麽這麽老，這麽醜，這麽無能，就值這個數？店主回答:因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。
這個故事告訴我們，壹個真正的領導者，他自己的能力不壹定強。只要他懂得信任，懂得放權，懂得珍惜，他就能團結比自己更強大的力量，從而提升自己的價值。反而很多能力非常強的人太完美主義，事必躬親，沒有人比得上自己。最後只能做最好的研究員和銷售代表，做不了優秀的領導。
江鈴汽車集團近年來實施了“項目經理制”。根據市場發展趨勢選定項目和項目經理後，集團賦予項目經理壹個項目的全部指揮權、人權、財權和獎勵分配權。這壹機制極大地激發了集團的科技創新能力，創造了1998以來“每季度出壹款新產品”、產銷量和企業效益持續快速增長的生動局面。
競爭激勵
我們來看看這個案例:日本松下公司為了相互了解經營成果，每個季度都要舉行部門經理參加的研討會。會前，各部門按照任務完成情況從高到低分為A、B、C、D四個級別。會上，* *部門先匯報，然後是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們的競爭心理，因為誰都不想最後。
案例分析:美國西南航空公司的內部雜誌經常以“我們如何排名”這壹板塊讓西南航空公司的員工了解他們的表現。在這裏，員工可以看到運輸部每月關於準點、行李處理、乘客投訴的例行報告和統計。並對比當月和上月的評價結果，算出西南航空在行業內的整體表現排名。還列出了行業平均值，幫助員工把握趨勢，比較公司與平均水平的差距。西南員工對這些數據充滿信心，因為他們知道公司的成就與他們的工作表現息息相關。當壹個同行連續幾個月排名高於西南航空時，短短幾天消息就會在公司內部傳開。最終員工會加倍努力，期待趕上別人。西南航空的壹線員工見多識廣，是很多同事無法比擬的。
對於幹部競聘的方式，建議采用外包的方式，比如邀請人才測評中心、管理咨詢公司全權負責。這些外部的人力資源專家不知道，與企業幹部無關。整個操作流程完全在公開狀態下進行，完全以考核成績和數據為依據，保證公平公正。近日，北京同仁堂集團總部200多名幹部競聘上崗，委托北京某咨詢公司負責。
興趣動機
“工作的回報就是工作本身！”管理者必須為員工尋求工作的內在意義，也就是為員工創造工作的意義和價值。員工只有意識到工作的內在價值和意義，才能真正為這份工作去做。
並努力發揮自己最好的實力。
具體操作-
1.提供“工作設計”:設計工作內容、工作職能和工作關系，包括調整和修改現有設計。通過合理有效地處理員工與工作的關系，滿足員工的個人需求，實現組織目標。
主要內容包括:確定工作職責、工作權限、信息溝通方式和工作方法；確定工作承擔者與其他人互動的範圍、建立友誼的機會以及工作團隊之間合作的要求；確定具體標準(如產品產量、質量、效益等。)通過完成工作任務取得的；確定工作承擔者對工作的感受和反應(如工作滿意度、出勤率、離職率等。);確定工作反饋等。
工作設計中考慮的員工越多，激勵效果就越強。
2.工作內容多樣化:增加壹些與當前工作相關的新任務；多派壹些原本由有經驗的員工、專業人士甚至管理人員來做的工作；妳可以設定績效目標，讓員工用適合自己的方式去實現。
3、崗位輪換培養復合型人才。新員工輪流對每個崗位進行壹段時間的觀察，親身體驗不同崗位的工作情況，為以後工作中的合作與配合打下良好的基礎。對於管理骨幹，要實行崗位輪崗，全面了解業務，分析判斷全局問題，開闊視野，擴大知識面。壹般需要壹年以上。銷售部門和設計部門的人員也可以輪換，提高新產品開發的質量。比如日本的馬自達公司，因為經營狀況不好，壹度要裁員，但是他們不忍心裁員，就讓被裁員工做直銷，自己賣車。後來統計分析了壹下賣的最多的人，前十名其實都是搞設計的。因為這些人對技術有很深的理解，所以向客戶解釋得更清楚，讓客戶更相信。這些人後來在公司情況好轉後又回到了設計崗位，他們在推廣過程中獲得的市場信息對他們的設計很有幫助。
4、暢通反饋渠道，讓員工直接獲得相關信息，不要通過上級間接傳達給他。“直接接觸用戶”是壹種方式，也是讓作品進行質量自檢的壹種方式。也是直接上級準備工作總結，和群眾見面的壹種方式。
交流激勵
從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層級之間的溝通。管理者必須不斷尋找下屬的需求，了解員工對企業的意見，讓下屬知道正在進行什麽活動，讓他們參與管理決策活動。越是高層管理者，越應該花時間和員工溝通。
建議企業充分利用自己的內網，了解員工的心理。萬科如此，安利也是如此。安利被評為2001年度中國10最佳客戶之壹，與其充分溝通密不可分。在安利的內聯網上，員工可以隨時表達自己的建議和不滿。公司有專人處理員工在網站上的意見，快速回復員工。安利在中國有60個區域中心，2000名員工。每個月，區域中心和安利總部都會召開員工會議，所有的高層管理人員都會借此機會與員工見面，聽取他們的意見。如果我們坐下來交流，許多問題可以立即得到解決。人力資源總監將出現在不同地區的會議場所，及時了解員工的動向，並將安利的使命傳達給每壹位員工。
重振士氣，重振勞森
勞森是日本第二大連鎖便利店。當TakeshiNiinami在5月份接任勞森總裁時，原本過度的擴張給勞森留下了過多的分支機構。由於日本的通貨緊縮壓低了零售價格，許多分行都出現了虧損。該公司的新業務，如自動取款機(ATM)和網上購物中心，未能帶來利潤。該公司的快餐不僅以“無聊”而聞名，現在還有壹個“可怕”的名聲。從那以後，Niinami像旋風壹樣接管了Lawson，他曬黑的臉在日本商界是眾所周知的。在接任勞森總裁後不久，Niinami就制定了壹個計劃，要拜訪勞森的所有分店(在日本有7648家分店)，而且“我總是試圖與勞森的員工直接交流，也許他們有時會想，‘那個討厭的家夥！’“但我總是直截了當。”這種直言不諱的風格顯著改善了勞森員工萎靡不振的士氣。摩根士丹利分析師MichinoriShimizu認為，改善勞森各分公司與高級管理層之間的溝通是Niinami上任以來對公司最大的貢獻。他指出，Niinami直截了當的風格有助於提高士氣，因為這讓員工感到正在進行激進的改革。在報告中，他建議投資者購買勞森的股票。“整個公司的氛圍變好了，勞森變成了這樣的公司，員工可以自由地向上級表達自己的意見。”鑒於Niinami的努力，勞森高昂的士氣正逐漸轉化為更漂亮的經營業績。雖然整體經濟形勢不佳，競爭對手SevenEleven實力非凡，但勞森股價在日經指數過去三個月的暴跌中保持穩定，初見成效。