1.長期以來，哈藥集團的營銷完全依靠巨額廣告，營銷人員只是等著經銷商提貨，沒有渠道管理意識。張逸晨曾經去藥店調研，發現哈藥集團的藥品總是放在貨架上最不起眼的地方，因為營銷人員對渠道沒有概念，也沒有人管。為此，張逸晨聘請了壹家波士頓咨詢公司為哈藥設計解決方案。但咨詢團隊向哈藥管理層說明改進思路後，哈藥的營銷體系依然沒有改善。這種僵局壹直持續到2011年。
隨著政策環境的改變和抗生素濫用的遏制，哈藥集團的銷售急轉直下，張逸晨最終借勢“逼迫”哈藥實現營銷轉型。即使在《兵臨城下》中，銷售系統的變革也持續了兩年。原因在於利益。原來哈藥產品好賣，營銷人員都在等藥店來買。通過決定賣給誰或不賣給誰，他們可以從中獲利。
3.現金管理也是壹個令人頭疼的問題。在實行全面預算管理制度和各子公司資金集中管理之前，哈藥集團各子公司都是各自為戰。哈藥股份有限公司六廠、三煉長期以來賬戶上有大量閑置資金，其他分廠如中藥廠、中藥廠等不得不借高息貸款擴大生產。這種情況在很長壹段時間內都無法得到糾正。
即使在中信資本派出的財務總監試圖扭轉的時候，各部門依然極力阻撓，甚至哈藥股份管理層也認為此事涉及利益太多，無法實施。無奈之下，壹向溫和的張逸晨只好親自出面，把“不幹就翻臉”的狠話留給了哈藥管理層。
為了推行全面預算管理制度，統壹對子公司的資金集中管理，張逸晨曾經嚴格要求，每天下午結算後，分公司賬戶裏的資金必須強行劃走，而不是由分公司自己上繳，然後當天需要的資金在他第二天上班前轉回分公司賬戶。即使這樣推，平臺的搭建仍然需要半年時間。
因為牽涉到很多利益，有時甚至連張逸晨親自出去都無濟於事。比如，中信資本對哈藥集團的采購系統和廣告系統的整合還沒有完成——同壹時間同壹電視臺不同分公司的采購價格還是相差很大，同樣的廣告時長。除了整合難以根治的管理體制舊疾，國企的日常管理也是頑疾。
位於東北的哈藥集團每年采購數萬噸煤炭用於生產和取暖。在此過程中，大量煤炭被盜運出廠，煤炭采購量長期居高不下。中信資本曾希望利用電子采購平臺來解決此類問題。但平臺上線後，購煤成本並未降低。滿腹狐疑的張逸晨派人到購煤現場進行調查。
調查發現，經過稱重，開進工廠的運煤卡車只卸下半車煤，鋪上偽裝布，就匆匆離開了。從裏到外偷的太巧妙了，連攝像頭都幫不上忙。哈藥集團管理層為此報了警，但當警方趕到現場時，所有嫌疑人都已經成功脫逃，警方也表示在本案中找不到確鑿的證據。