華為員工在業內是出了名的工資高。這裏的工資,更多來源於華為員工所持虛擬股的分紅收益。
華為的虛擬股激勵計劃,始於2000年。員工可以以每股凈資產的價格購買公司股票,此後可以每年獲得分紅。股票是虛擬股,能獲得收益分紅,但是沒有投票權,表決權。這種制度的優勢是讓員工壹起享受公司成長果實的同時,避免了控制權的分散。
據媒體報道,在2000年投資的華為股票,十年之後,所持股票價值增長超過15倍。所以,購買公司的虛擬股對華為員工來說,是非常穩定且高收益的投資方式。這壹激勵模式幫助華為逐步成長為全球領先的通信設備廠商。
但是,運行多年的股權激勵也逐漸顯現出壹些弊端。
首先就是有很多老員工手裏持有大量的虛擬股,他們可以坐享分紅而無需持續奮鬥,這與華為股權激勵的理念並不相符。
其次,員工需要自己出資購買虛擬股。雖然日後收益可觀,但是起始投入的錢對很多員工來說,也是壹筆不小的支出,甚至很多員工需要借錢來買。所以對大家來說,購買公司虛擬股成了壹個“甜蜜的負擔”。
華為也看到了這些問題,於是在2013年,華為推出新的“時間單位計劃”(Time Unit Plan),改良了過去的股權激勵方案。
新的激勵計劃既讓年輕員工免於出資購買的負擔,又杜絕了老員工坐享其成。完美解決了上壹任制度留下的問題。
從實股到虛擬股再到TUP。這壹系列不斷優化改進的過程,證明了華為真正想要用股權去激勵員工成為“奮鬥者”並獲得應有的獎賞。