壹是建立與市場直接對接的部門結算體系。企業管理的原則是銷售額最大化，費用最小化。為了在全公司貫徹這壹原則，必須建立壹個規定每個阿米巴的收入和支出的系統，並為每個阿米巴站點帶來市場力量。
第二，培養有商業意識的人才。在分裂的變形蟲中，巴長負責所有的管理。領導要像企業經營者壹樣，每天確認工作進度，給每個成員安排工作，管理阿米巴，積累經營經驗，最終成長為“有經營意識的人才”。
第三，實現全員參與管理。在阿米巴的管理中，每個阿米巴的管理數字都會在內部完全公開。這樣，所有員工都可以享受公司的經營狀況。於是，“合夥人”關系取代了壹般的勞動關系。全體員工* * *共享公司目標，齊心協力實現“全員參與經營”當家作主。
第三個問題，阿米巴怎麽實現？
要實現阿米巴經營，第壹步就是把原來的組織拆分成多個阿米巴單位。這壹步非常關鍵。阿米巴組織的成功劃分決定了阿米巴管理的成功實施。
細分的標準是什麽？
稻盛和夫提出了分離阿米巴的幾個觀點。
第壹，要能進行獨立核算。作為壹個獨立的組織，它必須能夠清楚地掌握自己的收入和支出。
第二，可以形成獨立的業務。什麽是獨立經營？這意味著這個環節可以像公司壹樣獨立運作。比如我是賣烤串的。這種烤串作品能變成變形蟲嗎？當然，因為在超市裏可以看到有壹些賣烤串的冰櫃，所以也可以形成獨立的生意。
第三，我們必須能夠執行公司的總體目標和政策。如果把銷售部拆分成阿米巴，妳會怎麽拆分？比如分成阿米巴，發貨管理阿米巴，貨款回收阿米巴，售後服務阿米巴，然後從整個銷售部門賣出去的東西裏把錢追回來，再拿出壹部分作為提成給每個阿米巴作為獎勵，但是妳有沒有想過，對於用戶來說，誰管妳是哪個阿米巴，客戶需要的是京瓷品牌的服務，這樣各自獨立的劃分很容易推卸責任，無法互相幫助。
那麽既然阿米巴經營的這麽好，為什麽有些公司引進阿米巴後還不幹活呢？這就引出了阿米巴經營最重要的原則，也就是阿米巴的經營哲學。阿米巴只是壹套方法論，實際上是稻盛和夫的哲學在支撐。如果只掌握技術層面，忽略道德層面，那麽阿米巴的管理肯定會誤入歧途。