青島啤酒公司如何與競爭對手競爭？

公司簡介:1903年8月，在古老的中國大地上誕生了第壹家采用歐洲技術建造的啤酒廠——德國啤酒股份有限公司青島公司，歷經百年滄桑，這家最早的啤酒公司已經發展成為享譽世界的“青島啤酒”制造商——青島啤酒股份有限公司，65438年至0993年，青島啤酒股份有限公司成立，進入國際資本市場。其股票分別在香港和上海上市，成為中國首家同時在兩地上市的股份公司。90年代後期，青島啤酒公司開始全面實施“大品牌戰略”，確立並實施了“新鮮度管理”、“高起點發展”、“低成本擴張”、“市場網絡建設”等戰略決策。青島啤酒公司憑借品牌驅動的資產重組，在國內率先掀起並購浪潮，被稱為春秋戰國時期中國啤酒行業行業整合潮流的引領者。對於並購企業，青島啤酒實行“體制整合、機制創新”的獨特管理模式，將子公司管理的管理模式和理念與青島啤酒企業文化相融合。目前，青島啤酒公司在全國18個省、市、自治區擁有40余家啤酒廠和麥芽廠，構建了覆蓋全國的營銷網絡，基本完成了全國戰略布局。啤酒生產規模、總資產、品牌價值、產銷量、銷售收入、利稅總額、市場占有率、出口創匯均居國內同行業首位。面向新世紀，青島啤酒股份有限公司將不斷創新，建設學習型企業，提高核心競爭力，打造國際化大公司，成為國際市場的價值專家，中國啤酒市場的領導者和超級巨星，譜寫新世紀的輝煌篇章！經營理念:銳意進取，奮發進取，大膽創新，勇於開拓，永不滿足；奉獻社會，對股東、消費者、社會真誠奉獻。“銳意進取，奉獻社會”體現了青島啤酒人在追求發展和經濟效益的同時，註重社會效益的價值理念。現代青島啤酒的發展:青島啤酒於7月1993在香港聯合交易所有限公司上市，成為第壹家在香港上市的中國h股，並於同年8月27日在上海證券交易所上市。青島啤酒第壹階段——做大做強階段:青島啤酒的品牌壹直走的是高中端市場，但高中端市場只占整個中國市場的15%左右。大眾市場增長迅速，潛力巨大，但其市場份額卻高達85%。因此，從1993開始，青島啤酒總經理彭希望通過收購當地啤酒品牌進入不同省市的大眾市場。青島啤酒以“做大做強”和“低成本收購”為整個收購戰略的藍圖和核心，以產量提升至300萬噸、市場份額提升至10%以上為目標。彭所謂的“做大做強”理念，就是通過並購把市場向下延伸，用高中檔市場補貼大眾市場，然後進入壹直被忽視的大眾市場。而青島啤酒是全資公司，沒有母公司的資金支持，需要獨自承擔收購的重任。換句話說，青島啤酒需要比北京控股的燕京啤酒、華潤的雪花啤酒等競爭對手付出更多的直接代價。因此，為了在短時間內占領更大的市場，我們不得不實施“低成本收購”。截至2003年，青島啤酒42%的並購都是破產收購，這是相當驚人的。到2001，青島啤酒已經完成了40多次並購活動，工廠遍布17個省市。產量從1996年的35萬噸增長到2006年的251萬噸，市場份額也從1996年的3%增長到2006年的11%，達到了彭“產量提高到300萬噸”，“市場份額提高到6.55萬”。2001年，青島雖然已經占據了11%的市場，但僅在今年，青島在低端大眾市場的虧損就達到了7000多萬元，青島需要用在高中檔市場賺到的利潤補貼低端市場。青島啤酒在不斷收購的同時，經營管理費用也在上漲。子公司的經營管理費用從65，438+098年的85，465，438+00，000增加到2002年的39，265，438+00，000，劇增了65，438+04.5倍。青島啤酒通過高速收購，產能不斷提升。雖然青島啤酒的產量這些年來也有所增長，但增長緩慢。青島啤酒2001產能已超過360萬噸，但產量只有250萬噸，工廠空置率高達30%，嚴重浪費生產力和資源。結果是青島啤酒邊際利潤的表現明顯是三大啤酒廠中最差的，青島啤酒只有1.80%，而擁有燕京啤酒的北京控股是13.90%，華潤雪花啤酒高達9.86%，大大超過青島啤酒。可見過去的快速收購活動對青島啤酒弊大於利。青島啤酒第二階段——精益求精階段:由於盲目的高速收購活動和內部管理不協調，青島啤酒出現了成本高、入不敷出、債臺高築等問題。2001年7月，青島啤酒總經理彭去世，由金誌國接任。他明確將青島啤酒的經營戰略從“做大做強”調整為“做大做強”，下大力氣進行改革，提升公司內部核心競爭力。青島啤酒的改革措施包括(1)重組，(2)品牌重組，(3)增減子公司股權，(4)放緩收購速度。我覺得這些重組的做法對大部分公司來說還是比較有借鑒意義的，所以我們再做進壹步的詳細分析。重組:在重組之前，青島啤酒的子公司是獨立的運營單位，同壹地區的子公司營銷範圍沒有明確劃分，有各自的銷售網絡和行政單位，造成了資源的重疊和浪費。青島啤酒從2000年開始陸續成立了八大事業部，全國的子公司按地區納入各事業部，小規模經營，統產統銷，統市場統行政，* * *利用運輸配送系統優化資源配置，節約人力和成本。2000年，青島啤酒首先在青島總部建立了ERP信息系統。並於2002年6月在華南業務部實施了第二期計劃。前兩個階段實施後，青島啤酒統壹了220，465，438+0個數據編碼，整理了65，438+0，400多個客戶檔案和2000多個供應商檔案，建立了各部門管理信息系統模塊模型。基於事業部制的區域管理和ERP信息系統，青島啤酒建立了倉儲調度中心，重新規劃全國市場區域的倉儲活動。青島啤酒的倉庫面積從過去的7萬多平方米下降到目前的29260平方米。庫存也有所改善。從下面的數據可以知道，青島總部在建立倉儲調度中心後，雖然產量增加了，但是庫存卻大大減少了。品牌重組:經過壹輪瘋狂收購，青島啤酒的品牌已經增加到40多個，不僅難以管理，還造成了“壹個人打壹個人”的局面。有鑒於此，青島啤酒進行品牌重組，目標是5年內將40多個品牌減少到10以下。比如在東北，青島啤酒有五星啤酒、興凱湖啤酒、青島啤酒三個啤酒品牌。經過重組整合，青島啤酒將這三個品牌放入壹個品牌——“青島啤酒”，然後與同壹地區的競爭對手——雪花啤酒和百威啤酒展開競爭。增減子公司股權:青島啤酒自1994收購揚州啤酒以來，9年間陸續兼並了40多家啤酒企業，但這40多家企業盈利1/3，1/3持平，1/3虧損。為了增加利潤和減少開支，青島啤酒增加了壹些業績良好的子公司的股份。業績不好的會降低甚至取消。如青島啤酒對Xi安公司的持股比例由56.32%增至76.1%，對渭南公司的持股比例由41.28%增至69.28%，對薛城公司的持股比例由70%增至85%。青島啤酒還將北京三環的股份從54%降至29%，並取消了江蘇(90%)和上海啤酒(35%)的營銷。放慢收購:由於青島啤酒在全國各地收購了大量啤酒廠，負債率壹直在上升，所以銀行不願意再給青島啤酒貸款了。由於缺乏資金，青島啤酒無法繼續瘋狂收購。再者，新任總經理有意實施新政，放緩收購，進行內部整合。青島啤酒從2001開始，收購速度大大放緩。從2002年到2003年，青島啤酒只收購了兩個啤酒廠，即廈門殷誠有限公司和湖南華士啤酒廠。在這兩次收購中，青島啤酒享受了654.38+0.24億元。從過去青島啤酒股價的走勢來看，很多時候，M&A的消息發布後，青島啤酒的h股價格都會下跌，反映了香港機構投資者對青島啤酒M&A消息的負面反應。對青島啤酒前景持懷疑態度或質疑壹系列並購能否對青島啤酒產生協同效應，引發投資者在並購消息傳出後拋售青島啤酒股票。相反，青島a股的股價受到M&A利好消息的影響，使得其股價不斷上漲。在改革之前，a股的股價壹直是被優先考慮的，這是因為國內小投資者的從眾心理，把收購當成了利好消息。但改革後，a股股價並沒有因為改革而大幅上漲，基本保持穩定。香港機構投資者比國內投資者更註重基礎分析。因為機構投資者認為青島啤酒做大做強的策略不當，導致青島啤酒的h股價格在改革前由於青島啤酒的瘋狂收購而壹路下跌。但改革後股價壹直持續上漲，顯然是機構投資者對青島啤酒改革策略的肯定。青島啤酒幾乎囊括了1949新中國成立以來舉行的所有啤酒質量評比的金牌，並在世界各地舉行的國際評比比賽中多次獲得金牌。1906年，成立僅三年的青島啤酒榮獲慕尼黑啤酒博覽會金獎。80年代，三次獲得美國國際啤酒大賽第壹名；1991年，1993、1997分別獲得比利時、新加坡、西班牙金牌；2006年，青島啤酒入選福布斯“2006年全球信譽企業200強”，排名第68位。2007年獲得亞洲品牌節年度大獎；2005年(第壹屆)和2008年(第二屆)，入選英國《金融時報》公布的“中國十大世界級品牌”。其中，2008年青島啤酒還榮登品牌價值、優質品牌、產品和服務、品牌價值海外榜單榜首。