李萬君:微軟最年輕的經理
1998計算機專業畢業時，覺得自己性格適合具體工作而不是單純做研發的李萬君，基本沒有考慮考研和出國，而是選擇進入著名的、有吸引力的軟件行業老大——微軟，作為走向社會的第壹步。六年後的現在，回過頭來看他當時的選擇，應該說不亞於考研或者出國:工作兩年後，24歲的他被提拔為微軟歷史上最年輕的中層經理，2002年因為在上海技術中心的出色表現被調到美國總部擔任高級財務分析師。
當他第壹次加入微軟時，李萬君只是技術支持中心的壹名普通工程師，但他真的想做畢業後的第壹份工作。當時經理考核他的標準是每個月完成多少任務，解決了多少客戶的問題，花了多少時間在客戶身上，這些都記錄在公司的匯報系統每個月給他的“成績單”上。當我每個月拿到這張“成績單”時，李萬君就會知道他上個月表現如何，在整個團隊中處於什麽水平。他想，如果能很快得到“成績單”的報告，從數據庫裏面每天都要有壹份報告，從管理者的角度來部署和監督員工豈不是更好？而站在員工的角度，豈不是升職提升更快？同時，他也了解到目前的月報制度還有壹些其他的缺陷:當時上海技術支持中心只有三四十人。如果因為新產品發布等原因，業務量突然增加或者壹兩個員工請病假，就會耽誤很多工作，甚至直接接到客戶投訴。這兩個方面讓李萬君覺得該中心應該有壹個更快速反應的報告系統，而當時使用的報告系統是從美國微軟公司抄襲來的。微軟在美國有3000名工程師，即使業務量突然增加或者十幾個員工打電話請病假，原則上也沒什麽大問題。意識到這些問題，李萬君花了壹個周末的時間，用微軟服務器上的壹個腳本ASP編寫了壹個具有他所期望的基本功能的報表小程序，並在唐駿經過工作區時展示了這個小程序。唐駿立刻意識到了這些創意和小程序的價值。他鼓勵李萬君完成它們，並花了很多時間和他討論他想看的數據。壹個月後，李萬君的“業余工作”——基於WEB的內部網頁上的報告實際投入使用，取代了原來從美國復制的Excel報告。
李萬君設計的報告在使用中確實達到了激勵員工的預期效果。但後來，這種報告制度發揮了比那更重要的作用。在1999和2000年期間，李萬君每個月都在業余時間不斷增加報表系統的功能。這壹制度的適用範圍不斷擴大，後來，歐洲也采用了這壹制度。
2000年，唐駿因為在舉報系統出色的創新工作，給了李萬君壹次重要的晉升機會。那壹年，隨著更多的企業級產品，微軟決定在電子郵件和電話之外，為壹些主要城市的大型企業提供直接的現場服務。雖然李萬君在匯報系統的“副業”與其沒有直接關系，但唐駿從中看到了壹些潛在的特質，認為他可以從更高的管理角度思考問題，於是要求他成立亞洲外勤支持部。
被提升為經理後，李萬君開始更多地從經理的角度考慮如何為公司增加價值。因為技術支持的成本中心特性要求技術支持中心不僅要達到壹定程度的客戶滿意度，還要合理控制成本，所以他在報表系統中陸續加入了壹些財務分析功能，比如統計每個產品在任意時間段的技術支持需求，讓企業在制定未來需求、人員配備等財務預算時有詳細的數據和信息依據。
到2001，快速發展的微軟亞太區技術支持中心已經有600人，工程師分布在亞洲各個城市，每年預算約1億人民幣。李萬君意識到技術中心的規模決定了財務分析越來越重要，因此他向唐駿提出，該中心需要壹個小團隊，為亞洲的技術支持業務提供專門的成本控制和財務預算分析。李萬君的想法得到了唐駿的支持，李萬君自然而然地被調到了亞洲業務分析經理的位置上。
有了這樣的業務分析師團隊，技術支持中心不僅可以有大量的時間進行密集的內部業務，還可以與美國總部有更好的溝通。2002年6月，剛剛上任微軟中國區總裁的唐駿將李萬君推薦到總部，做微軟總部技術支持業務的高級財務分析，成為整個團隊最年輕的成員。目前，微軟技術支持的年度成本為11億美元，其中李萬君負責超過2億美元，包括對合作夥伴的支持和對美國企業客戶支持業務的預算。另壹方面繼續在上海的工作，也負責設計全球全產品支持的內網，做壹些預算和報表機制。
雖然喜歡創新工作，但對於技術人員和財務人員，李萬君更務實嚴謹:“我不認為創新其實每天都會遇到。妳可能95%的時間做好自己的工作，5%的時間可以創新或者給公司增加壹些收益。”李萬君最大的興趣和最終目標是管理。“我希望在五年或更長時間後，我有更多的機會成為壹名全面的管理者。唐永遠是我的榜樣。”
何勁松:並購領域。
2003年初，何勁松從國泰君安M&A總部副總經理的位置上離職，出任北京和君創業咨詢有限公司總裁，立誌將其打造成中國M&A財務顧問第壹品牌。他的決心很大程度上來源於他10年的投行和並購經驗，以及對自己金融創新能力的信心。
何勁松，65438-0993經濟學碩士畢業，先在萬科房地產公司證券部工作。期間參與了證券市場首創的“萬深事件”(萬科善意參與申花)。但是，在房地產公司做證券業務，總覺得不滿足。壹年後，他跳槽到君安證券投行部，專攻投行和發行承銷。四五年完成五糧液、瀘州老窖股份等幾家公司的IPO和再融資訂單後，他覺得承銷業務全流程有程序性規定，招股書和配股都是模板，相對來說沒什麽創新。雖然他嘗試在定價模式和發行方式上做了壹些小的創新，也創下了三個月完成壹個承銷項目(從認定企業到國企改制)的紀錄，年輕的生命追求創新的刺激，他的視線逐漸聚焦在新興的M&A業務上。
何勁松意識到M&A業務未來增長空間巨大:證券領域的創新包括壹級市場的創新(投行和M&A)和二級市場的創新(投資)。投資創新表現在投資產品的多樣化，比如各類股票、基金、期貨，或者交易方式的多樣化，比如T+0、T+1、賣空等等。但投資收益不僅取決於投資產品的組合和交易方式，還取決於最終投資產品(如上市公司)的收益和成長性。但由於歷史原因，中國早期的上市公司往往不是最好的，也不是最規範的，這種“先天不足”主要通過並購來調整。“M&A”不僅有很大的成長空間，而且有助於提高上市公司質量，優化資源配置，進而為投資和創新奠定基礎。
並購屬於知識交叉領域，不僅需要投行知識，還需要對行業和公司的背景研究，以及投資機會。當時君安的投行部、研究所、M&A部都是從各自的角度參與M&A活動，導致資源分散，業務不全，甚至相互競爭。1997，何勁松向公司高層提交了書面建議，希望將對M&A業務感興趣的員工從三個部門集中到壹個部門。這樣可以從公司的戰略角度提高M&A業務的地位，使其成為公司的主要業務領域，為客戶提供更好的服務，創造更大的價值。何勁松的提案獲得了公司合理化建議最高獎，意氣風發的何勁松成為1998年初成立的君安並購部經理。
何勁松如魚得水地加入了M&A商界，開始了在金融市場不斷創新的旅程。
1999和2000年兩年間，在為青島啤酒設計重組方案時，何勁松創新性地提出了回購國有股和h股的方法。青島啤酒作為上市較早的h股公司，采用整體上市模式，不盡如人意。公司包含大量非經營性資產。雖然主業尚可，但權益總量很大，每股利潤較低。h股價格只有凈資產的1/3。無法實現再融資的目標。為此，何勁松和同事們為其設計了“瘦身減資”的方案。公司低價從市場買入h股並註銷。壹方面取得了財務上的收益，另壹方面給市場壹個“公司前景良好，股價被低估”的信號，使h股價格回歸到壹個合適的位置。回購國有股的目的也差不多，就是用非經營性資產回購國有股，壹方面減少股權，另壹方面減少折舊，增加收益。何勁松希望通過這兩次調整，將青島啤酒的指標調整為再融資能力，然後進行配股。在操作過程中，證監會出臺了鼓勵h股公司發行a股的政策，各項指標可以放寬。何勁松抓住機會，帶領M&A部門與承銷部門合作，幫助青島啤酒發行a股。在較短的5個月時間裏，他融資約8億元，這筆資金還用於購買“上海嘉士伯”等優質啤酒資產，進行行業整合。
上述並購融資後，青島啤酒進入良性循環，鞏固了行業領先地位，h股價格也快速上漲，壹年內漲幅超過300%，達到65，438+00港元，成為第壹家h股價格超過a股的公司。更重要的是，促進了整個h股板塊的價值回歸，加快了境內外證券市場的融合進程。
2000年底，何勁松成功狙擊萬科向華潤定向增發4.5億b股，創新性地提出了類別股東的概念。當時萬科計劃向華潤發行b股，但問題是其每股4.5元的價格太低，只考慮大股東的利益，損害了流通股東的權利。何勁松認為萬科這次的價格低於b股的市場價？低於a股的市場價格？和凈資產，那顯然會攤薄A、b股股東的利益。就這樣，他提出了分類股和分類股東的概念。不同類型的股東背景不同，權利義務也應該不同。萬科定向增發b股應分別由b股股東和a股股東表決，關聯股東華潤應回避表決。何勁松的意見不僅得到了基金、公眾投資者等機構投資者的支持，也得到了主管部門的認可。萬科董事會被迫放棄發行計劃。雖然在這筆交易中，華潤並沒有拿到本來可以賺到的20多億元的差價收入，但為什麽何勁松會被他的才華所折服，後來成為何勁松的客戶？
除了這些案例，何勁松最著名的作品之壹是在2002年，當時他幫助深圳市政府在壹周左右的時間內設計了壹個整體的重組方案，涉及深圳七八十家上市公司。當時深圳市政府希望重組本地上市公司，提高質量。很多券商都提供了對個別公司的建議，這些建議更傾向於賣殼。何勁松的方案更具戰略性、完整性和創新性，得到了政府領導的認可。何勁松認為，上市公司重組要結合深圳的發展規劃和產業布局，壹些行業的上市公司要做大，比如高科技、物流；壹些行業的上市公司要引入戰略投資者，比如金融、醫藥；部分行業未上市公司應盡快借殼上市，如報業、燃氣、自來水、交通等公用事業；壹些行業的上市公司想轉出，比如商業、紡織行業。關於房地產行業，何勁松認為，深圳的房地產公司很多，但沒有形成壹個有機的整體，七八家公司的業務類型比較重復。所以應該先通過重組形成專業化公司，增強盈利能力和競爭力，再考慮轉讓或者吸引戰略投資者。對於影響深圳整體形象、令深圳市政府頭疼的“債臺高築”的“擔保圈”公司，如ST中國、ST英大、ST石化等，凈資產均為負100多、200多億元。何勁松創新性地提出了債權直接轉為流通股的創新方案。
深圳本地股的重組壹直延續至今。在深圳領導的推動下，何勁松當時的建議開始有了成果。有幾家公司開始轉讓，比如“壹致藥業”，引入國內醫藥龍頭國藥控股作為新股東，為實質性重組做準備。
目前何勁松正在考慮的創新，是以高於市場價的價格對流通股進行主動要約收購，而不是像“南鋼”要約收購那樣，以市場價的90%對流通股進行正式要約收購。但由於項目還在規劃中，何勁松表示不方便談論具體情況。本案例成功實施後，將真正實現證券市場的價格發現和價值發現功能。
回過頭來看，何勁松覺得比以前有了更大的創新空間，尤其是在與香港市場的聯動方面。很多股票同時有a股和h股，價格不壹樣。其中有很大的創新空間。之前設計的青島啤酒重組方案只是其中壹個模式。
何勁松認為，創新不是鉆法律的空子，而是提前把握證券市場發展的內在趨勢，突破現有的思維定勢或不合理的外部約束，創造性地解決問題，促進法律法規的完善，加快中國證券市場的規範化和國際化，也給投資者不斷增長的豐厚回報。
來源:中國管理傳播網