提高效率，嚴格控制成本
野村證券在業務增長很少甚至急劇下滑的艱難市場環境下盈利的關鍵在於成功控制成本和費用。從65438到0997，家族壹上臺就大刀闊斧地砍掉虧損的機構，砍掉失控的成本。2002年中期，野村證券的免息費用下降了58.4%，成本的降低對利潤的促進作用最為突出:在總收入下降44.4%時，利息費用和免息費用分別下降了53%和58.4%，從而使公司的稅前利潤由虧轉盈。
成本的降低主要歸功於管理效率的提高。具體包括:
第壹，改革控股公司，提高管理效率。200110 10野村證券將其總公司改組為專門從事資本運營和戰略管理的控股公司，具體業務由其證券子公司開展。在控股公司模式下，控股公司不從事具體業務，可以專註於集團戰略的制定和資源的調整，從而提高管理的效率，子公司也可以通過業務專業化提高經營效率；通過資本運作進行業務部門的調整和設置，具有低成本、高效率的特點；控股公司模式還可以達到合理避稅的效果，有效降低整個集團的納稅成本。
其次，將管理資源集中於核心業務，收縮非核心業務，提高公司核心競爭力。從2000年開始，野村證券在美國裁員20%，合並了原野村證券的獨立資產管理部門，重新集中管理。自2001，1起，野村證券將旗下業務部門整合為國內零售、全球批發和資產管理三大部門，並根據客戶進行業務整合，提高運營效率。
最後，加強公司治理結構建設，提高管理透明度。為了提高管理的透明度和基本標準，使野村證券能夠更好地與西方公司競爭，家族將野村證券在紐約證券交易所上市，並采用了美國會計準則。該家族還聘請了兩名外部董事，並與外部董事成立了薪酬委員會和審計委員會，以提高公司治理的透明度；成立戰略管理委員會和顧問委員會，負責本集團的戰略制定和管理、資本配置和公司的經營方針。
通過壹系列改革，增強了野村證券的競爭力，為其未來發展奠定了良好的制度基礎。
調整管理思維模式
家族改變了零售商(尤其是能為公司賺大錢的)在公司享有特殊地位的慣例。在家族掌權之前的幾十年裏，那些為公司賺取大筆傭金的人在管理職位上獲得了快速晉升。然而，這家人嘗試了壹種新方法。在重組後的控股公司中，零售經紀業務、投行業務和資產管理業務地位平等，資本和人才可以自由流動，充分利用機會獲利。這種做法改變了野村證券的收入結構。目前野村最賺錢的業務不是賣股票，而是公司並購等新業務。
拓展對外金融銷售業務
該家族放棄了野村證券(Nomura Securities)只銷售國內設計的金融產品的做法。當時，日本投資者對外國證券投資基金或全球債券產品的需求很大。該家族堅持要求野村證券的資產管理部門出售保誠投資、美林和高盛等公司的共同基金。家裏人說:“產品好，我們就賣。我們不在乎是誰幹的。”令人驚訝的是，盡管東京股市連續下跌，野村證券仍從日本零售客戶中獲利，這在壹定程度上是因為投資者湧向野村證券經營的外國債券產品。比如美國、澳大利亞債券收益率達到5%，而日本國內債券收益率幾乎為零。
講究道德，遵紀守法。
這家人對公司遵守法律法規的要求極其嚴格，堅持每位員工隨身攜帶壹份錢包大小的任務報告。這份使命報告強調了金融業在社會中發揮的積極作用。根據家族規定，如果有腐敗跡象，部門經理可以關閉野村500萬個零售賬戶中的任何壹個。