第1章當谷歌遇上OKR
我對企業家非常崇敬。作為壹名高級技術人員，我非常崇尚創新，也見證了太多初創企業在業務增長、公司規模和目標達成之間苦苦掙紮。於是我總結了壹個哲學道理，這是我的口頭禪:想法容易，執行最重要。
OKR概念:
OKR是壹套管理方法，確保整個組織的力量集中在完成對每個人都同等重要的事情上。
簡單來說，目標就是妳想要達到的，不要誇大或者縮小。
目標應該是重要的、具體的、面向行動的和鼓舞人心的。
主要結果:
這是檢查和監控我們如何實現目標的標準。
有效的關鍵成果應該是具體的、有時限的和具有挑戰性的，但它們必須是可以實現的。
最重要的是，它們必須是可衡量和可核實的。
如果沒有具體的數字來衡量這些結果，那麽它就不是壹個關鍵的結果。
OKR系統提倡反饋並慶祝大大小小員工的成就。
最重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們去爭取那些看似遙不可及的東西。
在當前的經濟環境下，變化是常態。我們不能簡單地堅持過去行之有效的方法，並希望產生最好的結果。
我們需要壹個值得信賴的工具，可以給我們指明方向，帶領我們在曲折的前進道路上創新。
OKR的四大利器
焦點-高績效組織應該收集重要的工作。
OKR是壹個精確的溝通工具，它可以消除困惑，讓我們進壹步明確我們的目標，並專註於關鍵的成功因素。
協作links是透明的，每個人的目標都是公開的，每個員工都將個人目標與公司計劃緊密聯系在壹起。
自下而上的OKR通過加深員工的主人翁意識來促進個人參與和創新。
跟蹤-OKR是數據驅動的。
定期檢查，進球得分，不斷重新評估，才能讓OKR充滿活力，這壹切都是基於壹種客觀負責的精神。
延伸——充分延伸，然後挑戰不可能。
通過挑戰極限和允許失敗，我們可以釋放我們最有創造力和雄心的自我。
第2章OKR的父親
OKR之父:安迪·格羅夫
健康的OKR文化
精華:
絕對誠實，摒棄個人利益，忠於團隊。
少即是多。
自下而上設定目標。
壹起參與。
保持靈活。
敢於失敗。
OKR是工具，不是武器。
耐心和決心。每個過程都需要反復試驗。
第3章“粉碎行動”——英特爾公司的故事
在這場戰役中，英特爾沒有對任何產品進行調整。但是格羅夫和他的團隊改變了遊戲規則。
沒有OKR，就沒有現在的英特爾公司。
第4章利器1:專註並致力於優先事項
最強大、最活躍的OKR往往來自壹線員工。
清晰的交流。
領導者必須明確為什麽要做壹件事，怎麽做。
當妳不厭其煩地多次強調時，團隊成員可能真的開始聽妳的了。
主要結果。
關鍵結果往往更有根據，更可衡量。如果目標設定科學，通常三到五個關鍵結果就足以保證目標達成。
每壹個關鍵的結果對個人來說都應該是壹個挑戰。
做什麽，怎麽做，什麽時候做。壹個明確的時間框架可以進壹步突出工作的重點和承諾。《OKR季刊》的設置最適合與當今瞬息萬變的市場保持同步。
匹配關鍵結果。
匹配關鍵結果應強調工作質量。
完美和卓越。
不要讓完美成為優秀的敵人。
在OKR周期中的任何時候，您都可以修改甚至完全放棄以前的設置。
實現所有關鍵成果的關鍵和前提是實現目標。
少即是多。
成功的組織往往是“最大限度地利用現有資源並集中精力打造頂級產品的組織”。
簡潔和聚合是OKR的第壹武器。
第五章聚焦:提醒的故事
妳壹次只能做壹件大事，所以妳最好知道這件大事是什麽。
第六章承諾:努納醫療科技的故事
妳第壹次實現OKR時不會做得很好，第二次、第三次也不會完美。
但是請不要氣餒，繼續走下去，不斷改變和適應，直到找到適合自己的路。
任務越艱巨，OKR就越重要。
第七章利器二:團隊工作的協作與聯系
透明已經成為壹個組織日常運作的默認設置，是通往卓越的快速通道。
從基層員工到CEO，每個人都可以公開批評和糾正目標。
保持協同效應。
管理者和員工必須將他們的日常工作與組織願景聯系起來，這就是協同效應。
在職場中，員工自然對領導在做什麽、我們的工作如何與他們契合充滿好奇，而OKR是實現垂直協作的首選。
等級關聯。
適度的層級和關聯往往可以使組織運作更加協調，但當所有目標沿著組織層級過度關聯時，這壹過程可能會退化為壹種機械的、純數字的活動。
會帶來四個不利影響:敏捷性喪失、柔性缺失、員工邊緣化、單維連接。
激活基層。
與組織的中心相比，創新通常更容易發生在組織的邊緣。OKR體系最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
為了適應企業和員工雙方的需求波動，領導者往往平等地選擇自上而下和自下而上的目標。
在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協調。
完美順暢的接觸往往能讓企業成長得更快。
為了獲得競爭優勢，專業人士和員工都需要橫向聯系，打破壁壘。
第八章協同:瘦身寶的故事
我喜歡OKR簡化主要目標，我也喜歡細化、擴展和分解組織中的目標。這是我們公司實現協同的方式。
除了讓公司內部目標更加壹致，協作還包含了更深壹層的含義，那就是相對於北極星(公司最重要的核心價值)，始終保持妳的目標真實正確。
我們做出的每個決定都需要與我們的願景保持壹致。
第九章聯系:蔡傑集團的故事
我們不要“官僚服從”，我們需要的是“愛心服從”，是人們發自內心的服從。
在公司的成功要靠最好的想法和創意，而不是最大的官銜。
第10章利器3:責任追蹤
OKR系統的三個生命周期
開始
使用基於雲服務的強大、專業的OKR管理軟件。
OKR導師
指定壹個或幾個人作為OKR系統的“導師”。
始終跟蹤
當壹個關鍵的結果或目標變得過時或不切實際時，就要果斷結束。
沒有必要固執地堅持壹個過時的預測，把它從妳的清單上刪除，然後繼續前進。目標服務於目的，而不是其他事情。
總結:清零和重復總結包括三個部分。
客觀評價
通過計算其相關關鍵結果的完成率百分比。
自我評估
數據不理想不代表團隊壹定不努力，漂亮的數據背後可能存在人為造假。
OKR得分清楚地表明了什麽是正確的和錯誤的工作，以及如何團隊可以改善。自我評估可以更好地推動下壹季度目標的制定。
在這裏，沒有批評，只有學習。
自我檢查/反省
我是否實現了所有的目標？
如果是，是什麽促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什麽阻礙？
如果我想重寫壹個完整的目標，我需要做哪些改變？
我學到了什麽經驗，可以幫助我更有效地制定下壹個周期的OKR？
第65438章追蹤:蓋茨基金會的故事
項目的投資越高，跟蹤過程就變得越重要——識別並記錄隱患，及時止損，在操作中不斷調整目標。
第12章利器4:挑戰不可能
目標設定越有挑戰性，結果越好。
具有挑戰性的目標有利於塑造企業家文化，迫使人們打破原有的思維局限，讓企業更好地運行。
在任何組織中，“10倍速度”的思維都是鳳毛麟角，大多數人都傾向於認為某件事是不可能的，而不是回到現實世界的原點去尋找實現它的機會。
在追求高成本、高風險的目標時，員工的認可至關重要。
領導者必須向員工傳達兩件事:結果的重要性和結果可以實現的堅定信念。
第13章擴展:谷歌瀏覽器的故事
當妳設定了壹個瘋狂的、具有挑戰性的目標，即使妳沒有實現，妳仍然會取得壹些偉大的成就。
保持“難受的興奮”和“面對不可能”。設定壹個可能失敗的OKR目標需要勇氣，但如果我們想做得更好，我們就必須這樣做。
第14章擴展:YouTube的故事
巨石陣理論:
如果妳有幾塊石頭，壹堆鵝卵石和壹些沙子，任務就是盡可能把所有東西都放進壹個壹加侖的罐子裏，先放沙子再放石頭，發現沒有空間了。
重要的事情要先做，否則可能永遠沒有機會做。
在壹個快速成長的公司裏，團結所有人，為了壹個共同的目標而努力，是壹個很大的挑戰。
人需要壹把尺子來確定和衡量自己的方向和表現。我們的任務是找到正確的尺子。
第15章持續績效管理:OKR和CFR
持續績效管理
對話:管理者與員工之間真實、高質量的溝通，旨在促進績效。管理者的角色從監督者變成了導師、導師或領導者。它通常出現在五個關鍵領域:
目標設定和反思:討論的重點應該是如何有效地將個人目標和關鍵成果與組織優先事項結合起來。
持續進度更新:依靠數據快速監控員工工作的實時進度，隨時做好解決問題的準備。
雙向輔導:幫助員工開發他們的潛力，通過上壹層樓梯來幫助經理。
職業發展:幫助員工提升技能，尋找成長機會，讓員工看到未來在公司的晉升空間。
輕量級績效評估:壹種基於組織需求比較組織投入和員工產出的反饋機制。
反饋:同事之間面對面或通過網絡的雙向交流，評價工作進展，討論未來改進方向。
今天的員工希望被“授權”和“激勵”，而不是被經理指指點點。他們想向經理表達他們的觀點。渴望定期與他人分享妳的目標和計劃。
反饋可能非常有建設性，但前提是足夠具體。
認可:根據個人的貢獻給予同等的認可。持續的認可是增加參與的強大驅動因素。方法:
鼓勵同事間的認可。組織的每壹個成員都對做出突出貢獻的成員給予積極的、真誠的、發自內心的表揚。
建立明確的標準。完成特殊項目，實現公司目標，展示公司價值。
分享有助於增加認同感的故事。
提高身份的頻率和可用性。即使是小小的成就也應該受到表揚。
對公司目標和戰略的認可。無論是客戶服務、創新、團隊合作還是降低成本，任何符合組織最大利益的事情都應該及時提出並得到支持。
重塑人力資源管理
我們正處於人力資源管理需要重塑的重要時刻。壹個靈活、敏捷、沒有等級之分的工作環境對於所有成功的企業來說都是必不可少的。
“推廣”的四個要素
員工和管理人員壹個月壹次對事情的進展進行壹對壹的談話。
對OKR進行季度評估。
本季度的計劃是什麽，哪些可以做，哪些不可以做，為什麽會這樣，我們可以做哪些改變？
半年壹次的職業發展論壇。
員工可以陳述自己的職業規劃:曾經在什麽崗位工作過，現在在什麽崗位，將來會去什麽崗位，以及自己的工作經歷，組織需要為自己的規劃提供哪些支持。
持續和自我驅動的洞察力。
其實我們壹直被正能量和正反饋包圍著。我們需要的是得到及時而具體的反饋。
持續績效管理是領導者和員工之間的前瞻性對話，通常以五個問題為中心:
妳在做什麽?
妳過得怎麽樣？妳的OKR怎麽樣了？
妳的工作有什麽障礙嗎？
妳需要我做什麽來幫助妳實現目標？
實現職業目標需要哪些幫助？
第16章放棄年度績效考核:Adobe的故事
簽到模式
推薦簽到模式的時候，領隊的作用很重要。他們需要表明他們願意接受反饋，並歡迎其他人質疑他們的想法。
要做好持續績效管理體系，我們需要做好以下三件事:
管理層的支持
明確公司目標以及它們如何與個人目標相匹配。
為管理者和領導者的效率進行適當的培訓和投資。
真正的成功機制是建立能力，激勵員工真誠地為公司服務。
第17章每天烤得更好:Zume披薩
當領導者能夠成為更好的溝通者和激勵者時，企業中的普通員工就更有可能成長為自律和嚴謹的思考者。
設定可實現的目標。高層管理者對目標的實現有堅定的信念，就像宗教信仰壹樣。
更嚴肅的紀律。從壹開始就培養員工的管理意識，也就是他的部門只有壹個人。打造更強的管理者，幫助他們避免犯低級錯誤。
更積極的參與。實施OKR絕不是寫報告，也不是搞運動，更不是搞比賽，而是讓我們思考壹些更宏觀更戰略的東西。真正優秀的公司，是可以包容的。它能挖掘出不同的觀點，找到引導和引爆的方法。
更大的透明度。
壹個更加團結的團隊。
更好的對話。
更開放的文化。
壹個更好的領導者。
第18章文化
文化是壹系列價值觀和信念的體現，也是公司裏的行為準則。壹個公司成功的源泉在於建立壹種積極而強大的企業文化。
OKR文化是壹種強調責任的文化。團隊的表現與以下五個問題密切相關。
結構和清晰性:我們團隊的目標、角色和執行計劃是否清晰明確？
心理安全:在這個團隊裏我們能不能有安全感，能不能心平氣和的去冒險？
工作的意義:我們在做對我們每個人都很重要的事情嗎？
可靠性:能否相互信任，按時高質量完成工作？
工作的影響:我們真誠地認為我們的工作真的有意義嗎？
高驅動力的企業文化取決於兩個核心要素。
催化劑(OKR):所有支持工作的行為。包括制定明確的目標，允許授權，提供足夠的資源和時間，團隊合作，從問題和成功中總結經驗教訓，允許自由交流思想。
營養液(CFR):個體相互支持的所有行動。包括尊重、認可、鼓勵、情感安慰和擁抱機會。
OKR提供了明確的目標，而共同外交政策提供了實現這些目標所需的“營養”。
第19章文化變遷:盧梅裏斯的故事
“銷售”未完成的目標是OKR應用中的壹個獨特環節。
每月的工作會議上，把最高級別的OKR放在屏幕上，清晰地看到每個領導的目標完成情況。綠色表示目標處理正在進行，紅色表示目標落後於預定計劃。輪流發言，討論面臨風險的目標。投票決定哪個處於風險中的OKR對公司最重要，然後頭腦風暴如何讓這些目標回到正軌。
第二十章文化變遷:博諾的“壹個運動”
所有的目標都是綠色的，那麽妳失敗了。我們需要更大的雄心和顛覆性的增長。
第21章未來目標
讓人們壹起實現看似不可能的目標，讓人們成功，實現人生的意義，創造代表成功和意義的文化。