創業公司做股權/期權激勵背後的商業邏輯主要有4點：
第壹是凝聚人心。不論是直接/間接方式向員工授予公司股權，都可以把公司和員工的利益聯系壹起，讓員工實現從員工到股東身份的轉換，兩者壹榮俱榮，壹損俱損。
第二是吸引人才。合適的股權激勵制度不僅能提高原有人才的忠誠度，也能不斷吸引外部人才。
第三是約束員工。天下沒有免費的午餐，給員工授予激勵股權的同時，不可避免要附加壹些限制，常見的是員工的服務期限，禁止從業競爭等，對員工未來可能有的損害公司利益行為進行約束，壹旦員工違反了，可能會損失這些股權激勵。
第四是緩解企業經濟壓力。早期創業企業存在很大的資金壓力，可能無法像大公司壹樣給員工豐富的薪酬，通過股權激勵壹方面降低支付給員工的工資，另壹方面給員工遠期的可期待的利益，而且這種利益不是必然的，而是需要員工對公司有貢獻，使得員工和企業利益進行捆綁。
以上是股權激勵的商業邏輯。公司獲投後，投資機構壹般都會要求公司實施股權激勵計劃，把員工和公司利益捆綁。這也是融資過程中，專業投資人常見的要求。
（以上內容來自獵桔微課，分享嘉賓：簡法幫創始人張超）
▎ 2、員工股權激勵有哪些類型？
股權激勵常見的類型有3種，分別是：期權，虛擬股權激勵和現實股權形式。
*股權激勵的主要類別
（1）期權激勵
即賦予員工未來取得公司股權的期待權利，員工或其他激勵對象到期（或滿足條件後）行使期權，取得公司相應股權或股權的受益權利。
*圖解期權激勵
期權是創業公司最常見的股權激勵模式，主要適用於公司員工，範圍較大，逐步推進可以保持公司股權穩定。
激勵股權池通常由創始人名下的股權份額中預留，員工行使期權取得公司股權，通常需要支付對應股權的票面價，且需滿足預設的行權條件，如：約定激勵對象四年的服務期，每滿壹年員工可行使1/4等。
（2）虛擬股權激勵
*圖解虛擬股權激勵
虛擬股權不同於公司法項下的實際股權，而是公司股權的虛擬化，公司人為地將股權拆分為若幹等值單位，並將壹定數量的虛擬股權授予給公司核心員工。
核心員工可以按照所持有的虛擬股權的數量和比例，而享有相應的分紅。
還有壹種是股權增值權，股權增值權項下，被授予權利的核心員工在壹定的時期內，將有權獲得規定數量的股權價值（市場公允價格）上升所帶來的升值收益。股權激勵對象不擁有這些股權/份的所有權，也不擁有股東表決權、分紅權。
值得提醒的是，利用虛擬形式進行的股權激勵，無論是虛擬股權還是股權增值權，被激勵的員工均不實際持有公司股權，沒有表決權，而僅持有相應的分紅權（虛擬股權項下）或增值收益權（股權增值權項下）。
（3）限制性股權
也就是實打實的股權。期權和股權常見的區別：期權是激勵對象到期行使期權，而股權是激勵對象即刻直接或間接成為受益人，從適用對象看，期權適用公司所有員工，範圍較大，而股權適用公司合夥人，高管或者早期的骨幹員工，適用範圍較小。
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▎ 3、員工股權激勵常見的持股方式有哪些？
股權激勵架構常見的有3種方式： 代持、通過持股平臺持股、員工直接持股。 這些方式很常見。
（1）創始人代持，即由創始人代持激勵對象獲得的激勵股權。
代持與間接/直接持股相比，成本更低，如果設置壹個持股實體需要有註冊地址，記賬等費用支出。直接持股也同樣有公司股權變更的費用。
代持有利於維護創業公司股權的穩定性，因為創業公司員工不穩定性比較明顯，可能會受人員變動的影響，而代持有利於創始人保證公司的控制權。
代持對公司更有利，對員工相對不那麽有利。做代持是需要激勵對象同意的。
（2）通過持股平臺
采用公司或者合夥企業形式作為持股平臺，被激勵對象作為持股公司股東或者合夥企業的合夥人，間接持有被激勵股權。目前更多傾向做有限合夥形式，有利於創始人的控制權，並且合夥企業和公司相比，不需要繳納企業所得稅，避免了雙重征稅。
（3）直接持股
員工直接持股，顧名思義即被激勵對象以其本人名義直接持有公司股權。簡法幫提示創業者，創業企業在初期壹般為有限責任公司，有限責任公司股東嚴格限制在50人以內，因此被激勵對象人數不宜過多。
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▎ 4、進行員工期權激勵很可能碰到的3個問題
（1）股權激勵的初心？
“我在這裏還要糾正壹個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說妳把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業的權利和責任。”這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。
員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創業公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。
股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業合理性，也是對公司與長期參與創業團隊的利益保護。
公司管理團隊和創始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的壹個問題是：在整個執行過程中容易壹直站在公司的立場來保護公司和創業團隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。
（2）溝通不暢？
公司進行股權激勵時，公司員工壹直處於弱勢地位：
從參與主體來看，這款產品用戶的壹方為公司，壹方為員工；
從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處於弱談判地位；
從激勵過程來看，員工基本不參與遊戲規則的制定，參與感弱。法律文件本身專業性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。
最容易出現的問題是：員工在簽署的期權協議中，會對在公司服務時間有嚴格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背後的合情、合理性與商業邏輯，員工很可能會把股權激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權，對於拿到百分之零點幾個點期權的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什麽會這麽少？為什麽要簽這麽繁瑣的文件，不信任我們嗎？
如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。
（3）如何溝通？
講清員工期權的邏輯：
員工期權的邏輯是員工通過壹個很低的價格買入公司的股權，並以長期為公司服務來讓手裏的期權升值。
首先是員工買入期權的價格低：公司在給員工發放期權時，是以公司當時估值的壹個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經賺錢了。
另外員工手裏期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現股權的升值。因此期權協議不是賣身契，而是給員工壹個分享公司成長收益的機會。
關於期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權，股權什麽時候能夠變現以及如何變現，這些問題都需要和員工有壹個充分的溝通。
很多員工也會問為什麽自己的期權那麽少？
公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給後續加入的員工。
（以上內容來自獵桔公開課，分享人：七八點創始人何德文）