時代變了？企業想突破，自然？軍人不正規？而打破局面的方法需要人去找，人力資源管理需要創新。
現在，我們可以清楚地感受到中國的經濟進入？新常態？矛盾:壹方面，相當壹部分傳統企業覺得生意不好做，天氣變冷，急於尋找新的出路，比如向互聯網轉型；另壹方面，JD.COM、阿裏等公司的上市，演繹了新壹輪的資本神話，展現了活力無限的可能性，盡管其中很多公司並沒有真正賺到錢。但是，最難受的是沒有人能搞清楚方向。現在不平衡，未來平衡，現在在路上。
這可能是我們的時代。有西方學者稱之為？VUCA？，指的是波動性、不確定性、復雜性和模糊性。我更願意稱之為？壹個流動和變化的時代。壹般來說，改變是指與過去不同。哪裏不壹樣？這種變化具有壹定的延展性和方向感；但流變沒有方向，變化也是流體，隨波逐流。變化本身就加入了流動性，表現出某種突變性和不連續性。
變革時代的三股力量
首先，我們來談談新經濟。信息技術催生的新興產業和新生代企業，在壹定程度上代表了某種蓬勃的成長和強大的民間力量。下半場出場的新玩家，如JD.COM、小米，如日中天，正在大規模替換上半場的老將；過去以海微眾銀行、房多多為代表的互聯網金融、互聯網地產企業也會對行業現有格局產生沖擊。在可預見的未來，這個時代的主題依然會是:產業變革與企業興衰，壹代新人換舊人，創業、創新、創富依然是時代的最強音。如果壹個年輕人抓住了彎道超車的機會，幾年內聚集的財富將超過他父母幾十年積蓄的總和。這是時代給新人類的機會。
第二，新人類。從人類的角度來看，所謂的？時代？，不是時間的概念，而是世代的概念。人的世代更替催生了商業的新陳代謝和升級換代，所以新壹代的企業終將來自新壹代的人。在全球化和互聯網快速發展的背景下，人們越來越熱衷於尋找自我認同，因為個人比以前有更多的機會改變自己的生活。同時，現在的孩子也不再向父母要求？十萬。為什麽？的回答，但漸漸習慣了求助網；但是家長要反過來問小家夥們:怎麽在手機上下載壹個App？這是網絡時代的嗎？移民？然後呢。原住民？不同之處。
最後，說回新技術。信息實際上是數據的有意義的排列。我們之前不太關註信息，主要是因為我們處在壹個模擬的世界裏，這個世界的元素是對因果關系的粗略描述。數字技術出現後，這種描述可以變得更加準確。這樣，信息的密度、精度和傳播速度都發生了幾何變化。與此同時，信息的流動給我們帶來了另壹個？零成本社會？。信息最大的問題是價值的不確定性，所以很多互聯網公司無法按照常規的方法進行估值，但這樣的波動會對各方產生深遠的影響。
所以在這種背景下，企業尋求突破是很自然的。軍人不正規？而打破局面的方法需要人去找，人力資源管理需要創新。
人力資源管理的十大新趨勢
在新技術、新經濟、新人類、新需求的影響下，人力資源管理也迫切需要符合大勢的新思路、新方法，可以概括為十大新趨勢:
？趨勢之壹是:
來自傳統？戰略地圖決定組織地圖，組織地圖決定人才地圖？，到？願景驅動人才，人才驅動戰略？。
傳統意義上的戰略決定結構，結構服從戰略？這是當然的邏輯。這個邏輯主要適用於大企業在穩態經濟下的戰略選擇。但在目前這種突發的不連續環境下，機會之窗往往壹閃而過。這個時候，企業要想抓住機會，有所作為，往往沒有充足的時間準備，無法在出手前瞄準。而是粗略估計方向，先開槍再瞄準，調整運動戰姿勢。這個時候，人力資源管理最需要的不是匹配性思維，而是創造性思維。因為戰略是事先未知，突然冒出來的，壹切都是瞬息萬變，相對穩定的戰略和組織根本無法及時反應。只有人才能根據前線的槍炮聲和戰爭的快速反應做出即時的判斷。只有人才能應對巨大的復雜性和不確定性。
所以邏輯要反過來，尤其是那些致力於創新的企業，不是因為崗位和人，而是因為人。互聯網時代，壹切回到和服務人才，給他們機會和平臺，是組織的未來，是資本的利潤，是事業的生生不息。因此，傳統的人力資源管理在時代的變遷中顯示出其固有的局限性。
在曠視科技，如果員工提出了壹個好的想法，認為這個產品未來應該有市場，公司會提供壹份標準的研究報告，讓他據此進行調查；如果公司的戰略規劃部門認為調查合理，會先為他和項目成立壹個業務部，後期可能還會為他成立壹個子公司。目前，曠視科技孵化的子公司有十余家，部分正在孵化中。
？第二個趨勢:
從人力資源管理到人才管理，從效率上的量變到效果上的質變，關鍵人才的重要性進壹步凸顯，往往千軍萬馬難得其壹。
知識經濟是天然的範圍經濟，尤其是互聯網大大增強了交易的範圍，降低了交易的成本，放大了個人的能力。優秀的人才可以通過基於互聯網的產品或應用影響千家萬戶，這在以前的時代是不可想象的。比如張小龍主導推出微信，明顯擡高了騰訊的戰略架構。
在這種背景下，人才管理的理念越來越被越來越多的企業家所認可。壹個優秀的人可以養活兩三個人，甚至10人。所以，在人才管理時代，員工與企業的關系也在發生變化:從雇傭到合作，不僅老板炒員工，越來越多的員工炒老板；從企業忠誠和組織承諾到職業忠誠、行業忠誠和多重承諾。很多互聯網和高科技企業的員工流失率居高不下，但這些人並沒有脫離圈子，而是四處跳槽或者離職創業。
在這種情況下，企業壹方面需要加強用人單位的品牌建設，明確人才的價值主張，做好入口，真正找到符合企業業務屬性的高素質人才，比如騰訊的提議？找壹個有夢想，愛學習的有實力的學校？其實跟互聯網行業？快速叠代？氣質壹致。另壹方面，加強文化建設，把好員工留在民主協商的氛圍中，去行政化管理人員，給人才松綁，讓他們發展創新。
？第三個趨勢:
企業是有組織的人類生活的2.0版，村落、部落、宗族是1.0版。自由人的自由結社？現在是3.0版本，但是現在我們必須兩者兼顧。壹方面是從？天賦是我的？到達？天賦為我所用？另壹方面，要建立親情的故鄉。
為什麽阿裏巴巴這樣的公司總是提？互聯網精神？、?新商業文明？在我看來，我們可能正在經歷壹場文明的遷徙，壹場人類社會組織形態的快速進化？村落、部落、宗族(版本1.0)？公司(2.0版)？自由人的自由聯想(3.0版)？我們現在可能在2.5。互聯網帶來了大規模、跨組織、跨地域合作的可能；很多年輕人都是SOHO壹族，但他們依然工作，與世界接軌。人們早已習慣通過社交軟件建立群體和關系，同事的意義也在悄然發生變化。因為公司只能買員工的？工作時間？真正需要的是什麽？努力工作？，但員工的承諾是由他自己決定的。因此，企業與員工建立情感聯系，形成心理契約很重要。
如今，越來越多的企業開始實施平臺化戰略和生態化組織。創業者需要同時兼顧兩種思維:壹種是建立基於全社會的人才觀，預見3.0版本的組織面貌，關註？都是為了我？轉？給我用？建立開放的人才生態系統，就像小米公司倡導的那樣。粉絲是員工？；另壹個是回歸1.0版本，建立親情之鄉。真的有必要嗎？親愛的？這種感覺。
阿裏巴巴就是這樣壹家公司。壹年壹度的員工集體婚禮是公司的盛大節日，公司高管為新人斟酒見證婚姻，大大增進了員工與公司的情感聯系。阿裏巴巴有個文化小冊子叫“阿裏話”，員工都喜歡自稱？阿裏？。換句話說，員工不僅僅是農民工，還形成了壹個共同體。
？趨勢4:
HR部門模式轉型加速，從？育種和飼養？模式，到？三大支柱？該模型是作為標準構建的，即業務合作夥伴(HR-BP)、* * *享受中心(HR-SSC)和專家中心(HR-COE)。
HR-BP是Ulrici教授在1997中提出的概念，其功能設置有不同類型:
第壹種是商務型，以聯想為代表。HR-BP和業務團隊壹起工作，但是團隊裏有人負責銷售，有人負責采購，HR-BP負責組織和人。
第二種是偏文化，以阿裏巴巴為代表，HR-BP叫？政委？顧名思義，有助於帶好隊伍，做好思想建設。分公司建立在公司之上？。與業務BP不同的是，行政委制也是為了彌補價值觀隨著快速擴張、人員膨脹而不可避免被稀釋的問題，加強對價值觀的考核，同時增強幹部管理人的意願和能力。
第三種是偏咨詢，以農夫山泉為代表，把HR-BP團隊打造成為公司HR職能的任務組，每年做幾個大項目，推動組織發展。
所有這些，人力資源管理職能的下沈，增強了HR與直線經理的相互了解，也讓HR的工作更加務實。隨著三支柱模式的完善，傳統的人力資源專員將面臨淘洗，他們的職能將被直線經理吸收或被信息技術取代。傳統HR要麽轉行做業務，要麽走專家路線。
？第五個趨勢:
數字化人力資源管理是大勢所趨，基於算法的精準匹配已經蔓延到招聘、培訓、績效、薪酬、福利等領域，未來還將不斷深化。
隨著人們對大數據資源和算法的日益重視，數據文化或許註定會成為互聯網時代壹種無形的宗教。這種文化尊重事實，強調準確，崇尚理性，必將影響企業管理的思路和方法。現在可能才剛剛開始，人力資源領域將成為另壹批聰明人的新戰場。
利用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，並根據數據對員工進行個性化管理，必將是未來的發展趨勢。比如谷歌的人力資源部門叫做People Operations，簡稱POPS。這個部門就像壹個嚴格的科學實驗室。它在公司內部建立了幾個數據收集平臺，以觀察員工的工作習慣和日常行為，從而實施人力資源管理措施。員工的考核、薪酬、福利、培訓都是根據數據個性化的。POPS研究發現，由於經濟衰退，競爭加劇，員工對基本工資的重視超過了任何獎勵，所以最終決定給所有員工增資10%，員工非常滿意。
？第六個趨勢:
從企業辦大學到企業改大學，從企業做產品到企業做知識，新壹輪企業大學的發展趨勢是大眾教育化、視頻化、APP化、自研案例化。
我調查了淘寶大學、萬達學院、JD.COM大學等企業大學的做法。同樣的特點是他們都下定決心做知識沈澱，把培訓做得更多？有用嗎？多做訓練？光？、視頻、AAP，倡導微學習、微培訓、微分享。在運營方式上，不再只是自上而下的能力模式、課程體系、教師發展，不符合互聯網時代？人人都是老師，人人都是學生？氣質之靈，卻至乎？從群眾到群眾？，使用？教育群眾？提升企業組織能力的途徑。
另外，很多企業大學的定位並不局限於企業內部，而是像摩托羅拉大學壹樣，會影響產業鏈，因為平臺級企業的競爭往往是？鏈對鏈？、?生態圈到生態圈？競爭。在這條路上，阿裏巴巴的淘寶大學似乎在思路和方法上走得最快，已經走完了？店培訓店？線上線下課程，聯合職業學校(如與義烏工商學院、潮汕職業技術學院合作)，獨立開發網商教材，推廣？淘寶村？在發展階段，體驗式教學，通過大數據精準配置課程，最新的發展方向是建立創業型大學，傳承創業精神。
？趨勢7:
新生代員工真的來了，90後大量進入職場，受時代、家庭財富積累、421結構的影響。這是壹群錢不那麽差的員工，帶來新的挑戰。
如今，92年、93年出生的孩子大學畢業，大量進入職場，而90年後出生的孩子有了幾年的工作經驗，加薪、升職、跳槽等職場現象開始出現。不同的是，90後的父母大多是60後，趕上了改革開放的春天，比50後有更好的財富積累；再加上初婚年齡的推遲，很多90後結婚也不再那麽擔心房子車子的問題了。所以在職場，因為妳可以？需要老人？，這樣就可以了？裸辭？奇怪的現象。
我們迎來了壹批錢不那麽差的員工。他們的訴求更純粹，也更難管理，因為管理手少了，需要相應的調整:壹是去權威主義，真正尊重人才，尤其是互聯網時代大大縮短了人們的心理權力距離；第二，更註重工作本身的意義，營造壹個有趣的組織氛圍，讓員工覺得有意義，有意思，幹得好？即時反饋？；第三，樹立職業榮譽感，把組織建成壹個平臺，為員工搭建壹個平臺，讓員工唱戲，用系統優勢留住人。
？趨勢8:
劃分核算單位，進行管理核算，逐漸成為績效管理中的常規動作，責任到人，責權利高度統壹，對於知識型員工的管理至關重要。放權，讓利，給名，給愛？。
組織行為學中有壹個術語叫做。社交懶惰？(社交遊手好閑)壹般是指在壹個群體中，隨著參與人數的增加，每個人應該付出的努力不是增加，而是減少。其實在企業中，這種現象很普遍:推諉、扯皮、磨蹭、人浮於事。中國的寓言也講了壹個簡單的道理:三個和尚沒水吃。
怎麽解決？解鈴還須系鈴人？讓個人的努力在組織中再次暴露，劃分組織單元，讓每個人對壹個完整的事件負責到底，讓彼此看到彼此。尤其是知識型員工是天生的復合型員工，他們渴望通過個人可控的工作績效來證明自己。
海爾的張瑞敏提出？企業平臺化，員工創造，用戶個性化？年底繼續強調中層也要創業，把企業拆分成2000家小微企業。張瑞敏認為，？人人都是CEO？,?跟上用戶點擊鼠標的速度？。再比如從事金屬物流配送的傳統企業澳洋順昌，也在倡導？公司內部制度？劃分核算單位，實行管理會計，權責明確，成效顯著。
？趨勢9:
人力資本進入股權時代，從資本雇傭人才到人才雇傭資本？知識主義？新常態下，人的管理再次面臨制度考驗。
人們對投入和產出過程中的各種生產要素給予了特別關註？土地？曾經有過圈地運動，後來資本的重要性被推進，現在逐漸轉向人。這種價值排名的變化反映了歷史的進步，也預示著？知識主義？真正的到來。人們傾向於認為關鍵人力資本比金融資本更重要，因此他們需要優先投資，以便他們能夠要求剩余價值。
郁亮在萬科2014人力資源線發布會上提出升級新概念:人才是萬科唯壹的資本。其實這個升級版只是加了兩個字，獨特卻有著截然不同的厚重感。壹方面，萬科通過股票和投資將個人發展和公司未來捆綁在壹起，有利於股東心態和合夥人心態的形成；另壹方面，通過項目和投資，將項目收益和個人得失捆綁在壹起，促進內部合作。郁亮認為，？職業經理人可以* * *創造* * *享受，卻沒有* * *負擔？壹旦遇到巨大的行業風險，職業經理人很難依靠，而股份制要把員工和股東劃等號。
？趨勢10:
時代呼喚創業，但我們該怎麽做？企業家的生意？變成？企業的企業家？，靠組織能力獲得的？可持續競爭優勢？。
很多人說企業管理應該？去中心化？我不同意，或者至少明確壹下適用的邊界和範圍。在我看來，在迷茫混亂的經營管理環境中，企業需要更多有實力的企業家為大家指明方向，樹立信心，才能堅定地走下去，最終成就壹個偉大的組織。
好在我們還有華為這樣的公司，幾十年來壹直向管理層要效益，越來越顯示出長跑運動員的優勢。正如任所說，無論壹個人如何努力，他永遠也趕不上時代。只有組織幾十人、幾百人、幾千人壹起努力，才能感受到時代的腳步。我放棄做專家，成為組織者？。毫無疑問，我們需要更多這樣的企業家。
好在我們也有湖南衛視這樣的電視臺，17年來經歷了幾任導演，卻總能做出現象級的節目，帶著壹種？可持續競爭優勢？這是最有價值的。毫無疑問，我們需要更多這樣的常青組織。
當我們的經濟發展進入。新常態？做企業，就要在管理上下更多功夫，管人管組織。既要順勢而為，又要在躁動下保持冷靜。
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